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　　摘 要：当前，建筑项目管理发展面对规范化、集成化等的发展趋势，必须采取策略加以应对，文章基于对建筑项目管理发展的新趋势的分析，重点探讨了其呈现的国际化、信息化、集成量化及规范化发展趋势，同时建议我国建筑项目管理相关部门面对诸多发展趋势，要采取相应的应对策略，包括从国际哈接轨到信息化加速、从定量综合管理到提高相关人员综合素质，希望这些策略的采用能够使得我国建筑项目管理发展与时俱进、更进一步。 

　　关键词：建筑项目管理；新趋势；应对策略 

　　1 建筑项目管理发展的新趋势分析 

　　笔者通过研读、分析总结，认为当前建筑项目管理发展的新趋势概况起来主要有： 

　　1.1 规范化趋势。社会分工的不断发展促使建筑工程项目从侧重技术向侧重规范专业花，目前，欧美等发达国家的建筑工程公司的项目流程一般是以项目管理为中心，通过设置专业、分工明确的组织机构，对建筑项目管理的各个环节包括设计、采购、试运行及施工等环节进行展开，这样有效地保证了建筑项目管理技术水平的专业性和工程项目的总进度、总任务的完成性，同时，通过专业组织的设置能有效满足不同建筑项目合同的管理需求，目前，建筑行业普遍实行的项目经理负责制就是通过短矩阵的设置对项目合同实施管理控制，效果较好。 

　　1.2 集成化趋势。建筑项目管理发展的集成化趋势主要表现为，或委托于承包商，或直接聘请专业人才开展建筑项目的专业化管理，更为系统，更加成熟。笔者认为，所谓集成化，即在建筑项目投资最大化目标指引下，将建筑项目资源如工具、模型等通过系统性地方法加以整合，在完成项目系统设定目标的前提下使得收益最大化的专业化整合过程。目前，管理模型“SIPOC”即是建筑项目管理集成化的例子之一，它本着工程项目管理的内在本质要求，有效地集成了建筑工程项目管理的过程和各项目方，这种系统考量正是集成化的最成功尝试。 

　　1.3 量化控制趋势。建筑工程项目周期长、耗费大，对项目全过程实施有效的过程控制必不可少，在国外，一般都会通过良好控制的方法对建筑工程项目实施管理，如国外大公司通常会设置专业的项目控制部门，对所管理项目给予充足的经费、人员和技术保障，在项目控制部门，项目经理直接负责，分管项目经理各自负责项目所涉及的风险、采购、进度、质量等。国际上，目前主要通过挣得值原理（EVC）对建筑工程项目实施良好控制管理。 

　　1.4 国际化趋势。世界经济一体化进程也加速了我国建筑工程项目国际化的趋势，目前，尽管我国也开始通过国际招投标、咨询或BOT等市场化方式运作项目，但国外大承包商有着天然的资金、技术、人才、服务和管理等优势，对我国国内的建筑工程市场产生了很大的“挤出效应”，要想获胜竞争并生产发展，就需要我国的建筑工程项目公司转换经营模式，加强市场后运作意识，开展市场化运作，以增强应变和竞争能力，求存求发展。特别是我国的建筑工程公司根据世贸组织的最惠国待遇和国民待遇标准以及国际项目管理协会（IPMA）成员协议，能够与国外很多大的建筑工程公司一样，拥有同等权利，并享有同等关税减免，在贸易自由化原则的促进下，国际工程审批也逐步放松，因此，我国的建筑工程项目相关部门应该加入国际浪潮，推动管理趋势向更为广阔的国际化迈进。 

　　1.5 信息化趋势。当前，网络的普及和飞速发展，使得很多管理部门都基于自身管理需要和领域特征设立了本区域性的网络体系。建筑项目管理也在顺应这一趋势，从实时性、针对性、共享性和应变性等方面建立了自身的局域网络系统，有力地实现了各系统、各节点的统一管理。国外很多大公司都已经普及运用了计算机网络虚拟技术，特别是项目管理软禁技术的运用为建筑项目管理带来了很多新气象，管理的网络化、信息化处理已经势如破竹、势不可挡。 

　　2 有效应对建筑项目管理发展新趋势的策略 

　　针对建筑项目管理的以上五种新趋势，笔者提出以下的应对之策： 

　　2.1 紧跟国际。紧跟国际，了解国际上有关建筑项目管理的最新管理，包括合同管理、报价管理等，采用国际化法规严格审查建筑工程承包商资质，并将国际法规、标准等严格贯彻于工程的招投标、完工和使用后的各环节；严格管理相关的专业技术人才，如美国对与项目管理人员的资质鉴定上主要采取PMP的考核方式，程序严格，合格者会拿到相应的资质整数，通过PMP认证的项目管理人才成功的概率会大很多，而柜内对于项目管理人才的培养和管理还有诸多不成熟的地方；此外，还应按照国际惯例、法规和标准等对监理工程师加强监督检查，促使其依法依规履行监理职责。 

　　2.2 实施全寿命、定量的综合管理。德国的工程项目总控模式是我国建筑项目应该学习的全寿命、定量管理理论之一，即设置工程项目的总控，对项目从开工、建设到竣工实施全过程的寿命管理，并运用系统和综合性方法对工程质量、进度、费用等综合控制，以实现建筑工程项目成本收益安全目标。该理论采用的实际方法就是综合分析研判，定量跟进研究，并提出针对性的建议咨询，给出方案，供工程项目的决策层参考决策。我国建筑工程项目应该学习借鉴，使得对项目工程的管理从片段、单一向全过程、全寿命管理转变，并从定性理论分析向定量综合分析转变。 

　　2.3 促进项目管理信息化。创新就需要加快互联网的建设和应用，提高项目管理的信息化水平：一是完善建筑项目管理信息建设的诸多政策，解决政策碎片化，不成体系之大问题，特别是相关的指导只有纲领性的意见而没有具体可操作的针对性措施，要进一步普及提高建筑项目管理的信息化程度，就需要国家进一步研究出台相关政策以提供广泛和政策支持和制度保障，营造良好的政策环境。二是加快建筑项目管理的信息化技术研发能力和水平，相关的建筑企业、科研单位、高校等应该积极加强沟通协作，在有关领域合理配置各方的技术、人才、管理资源，在节约技术开发成本的同时，快速实现信息共享加快技术开发的速度，从而为建筑项目管理的信息化管理应对提供技术支持。三是要拟定短期和长期目标，突破建筑工程项目信息化的重难点，以有计划、有步骤的逐步实现信息化。 

　　2.4 全面提高项目管理人员的素质。目前，建筑项目管理人员主要有两部分：一类是未经过系统学习培训的人员，他们常年处在施工现场，企业根据他的管理经验和技术对其进行了提拔，从而监督控制整个建筑项目工程；另一类是接受过学校专业等系统性教育但缺乏实战经验的人员，他们大多经过高等教育，但缺少实践工作经验，对于建筑工程项目的进度、费用、成本、风险的管理仅有理论而缺少实际的把控能力。因此，提高项目管理人员素质要区别对待，分层次教育，针对性开展，一方面要积极的组织第一类人员接收系统的教育培训，让其掌握系统性的建筑项目管理工程知识以及最前沿的管理方法；另一方面对于缺乏实战工作经验的人员要多通过实习、岗位授权等对其进行培训，从而全面提高项目管理人员的综合素质。 

　　参考文献 

　　[1] 于茜薇.工程项目管理[M].四川大学出版社，2004. 

　　[2] 蔡中辉.建设工程项目信息管理[M].中国计划出版社，2007.