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　　摘要：本文结合化工销售有限公司一线销售人员激励约束机制建设实践，全面介绍了机制建设阶段流程及应用效果，并通过对机制实行现在进行剖析，探讨如何进一步完善建立公司销售人员市场化绩效考核模式。

　　关键词：一线销售人员；激励约束机制；应用及思考

　　激励约束机制即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。目前化工销售有限公司正在不断探索激励约束机制，特别针对一线销售人员建立试点机制。化工销售有限公司自2015年成立，始终肩负着中国石化化工板块产品销售、确保价值实现的责任，随着化工市场日益激烈竞争，包括民营企业快速发展及海外产品进口趋势不断显著，倒逼中国石化化工板块部分条线产品竞争优势降低，甚至出现部分产品逐步停产退市局面。

　　一、激励约束机制核心及要点

　　激励约束机制工作目标是以中央深化国有企业改革精神为指导，贯彻落实集团公司全面深化改革部署，坚持人工成本经营和绩效管理理念，确保人工成本投入与劳动生产率和效益增长相匹配，破除束缚销售人员迸发活力、创造价值的政策障碍。

　　机制实行中，一是合理划分一线销售人员考核范围及认定考核模式；二是简化考核指标（5个考核指标以内），突出效益为导向；三是严格执行月、季、年三位一体考核模式，强制分布考核结果，通过条线（或部门）及区域分公司两级评估会确定2-7-1年终排名（TOP20、Vital70、Bottom10）；四是设置激励约束措施，根据排名结果进行差别化兑现，其中激励措施针对优秀销售人员（TOP20），利用薪酬福利、人员晋升、岗位交流、培训优秀、精神奖励等多种手段进行强化激励，约束措施针对落后销售人员（Bottom10），主要涉及年度收入下降、薪酬不进档，对于业绩经辅导持续未改善人员进行转岗或解除劳动合同。

　　二、激励约束机制实施过程

　　（一）充分调研论证，夯实机制前期理论基础。为加强激励约束机制建设科学性，同时兼顾机制理论与公司实际绩效考核深入融合，在机制筹备阶段，采取多种角度、多中方法进行调研论证，其中一是开展专题研讨2次，集合了公司各条线考核负责人及管理精英，群策群力，对公司目前销售人员绩效考核情况分析交流，查找存在问题及提出完善改进意见；二是深入区域分公司进行4轮次访谈调研，了解各区域一线实际情况及各级员工对于激励约束机制接受程度及相关意见；三是以合理化建议形式征集员工考核改善意见，提高员工对机制建设参与热情。

　　（二）强化流程控制，规范机制成形程序。在做好理论调研基础上，公司成立激励约束机制专题小组，由公司分管领导任组长，绩效考核办公室为班底组建（计划信息处、财务处、人力资源处），通过几轮次机制完善修改，形成机制初步实施意见。为符合制度流程规范化，一是将初步意见上报公司经理办公会进行讨论决定，经公司主要领导决定，明确机制工作方向，为正式下发机制奠定重要基础；二是在公司经理办公化审议通过后，将机制意见在各区域分公司履行民主程序，对提出相关问题进行解释说明；三是正式下发前与各区域分公司绩效考核办公室负责人对接，明确机制要点，听取各区域反映未来工作实施难点及问题，进一步加强沟通，取得一致意见。

　　（三）加强顶层设计，整体推进实施。为落实机制贯彻执行，加强各区域分公司机制推行统一性，公司下发激励约束机制实施上报要点文件，规范各区域分公司“规定性动作”：一是明确参加排名人员范围，上报参评人员名单，确定参评人员及数量，为年度各类排名人员产生提供可控依据，要求凡发生人员变化及时报备公司绩效考核办公室；二是明确考核模式，由各区域根据自身情况选择个人考核、团队考核或尝试组建无边界团队考核等模式；三是细化各考核范围考核指标，要求每类考核人员不超过5项考核指标；四是建立2-7-1排名机制规则，充分利用两级评估会确定排名；五是建立差别化考核兑现方案，将2-7-1排名结果与年收入80%-120%区间分布合理对应，同时统筹兼顾考虑人员晋升、人才成长通道、福利待遇及培训等相关配套政策落实。

　　三、激励约束机制成效

　　（一）公司个人考核评价体系初步搭建完成。各区域分公司立足自身情况，严格落实激励约束机制要求，系统制定实施方案，明确考核范围，聚焦考核目标，精减考核指标，其中一是建立了销售人员月、季、年综合考核评价体系，将销售人员绩效评价常态化，解决了如何“考”的问题；二是找到了考核成绩与强制分布2-7-1排名对接挂钩的方法，通过条线/部门、区域分公司两级评估会议形式，在日常考核结果基础上形成人员最终排名，解决了如何“评”的问题；三是根据人员排名结果，差别化执行激励约束措施全面兑现，解决了如何“兑现”的问题。

　　（二）业务竞争氛围越发加强。随着配套措施不断落实，激发了销售人员一线队伍创效能力。引导销售人员更加关注个人业绩，打破原有“干多干少一个样”平均主义，树立“多劳多得”、“奖勤罚懒”正面导向，为公司提质增效而努力工作。通过激励约束机制实行，强化公司竞争氛围，一线销售人员不断用自身努力为公司实现扩销拓市目标添砖加瓦。

　　四、深化全面预算管理的思考

　　（一）提高考核评价科学性。根据机制运行中，实际存在考核问题，需各区域下属考核部门/条线提高考核指标、考核模式设定水平及平衡相关配套资源，一是综合分析，对现有市场资源情况进行评估分析，合理调配市场资源分布，形成资源竞聘包，实行评分制度，对难度大、资源少的竞聘包给予高分值，相反对市场成熟、客户稳定的资源包给予相对较低分值，力争从考核前端资源分配尽量消除差异性；二是对于工作任务可尝试差别化评价模式，对部分销售人员承担市场开拓任务重且前期成效不易显现的考核对象，可设立区别其他考核对象评价方式，通过考核指标调整，显化工作成效，激励个人扩销拓市积极性。

　　（二）加强激励约束机制考核与现有考核模式融合。激励约束机制考核模式不能单独存在、脱离化工销售整体考核体系，需与组织考核、考核兑现周期协调兼顾，提高与现有考核模式融合程度，一是在部门设置个人考核指标时，需统筹兼顾组织考核目标，提高指标设置科学性，避免出现一项指标权重过大，如完成销售量指标权重过大，导致个人追求销售量指标，忽视价格指标，造成量升价低情况出现，影响部门整体利润完成，因注重指标间相互制约平衡性；二是对于组织绩效特别奖励，采取提前考虑或剔除方式，对于趋于固定化组织绩效特别奖励，应将组织绩效奖励工作维度设为指标考核加分，提高人员考核成绩及排名位次，将排名与年终兑现分配相对应，对于临时性特别组织绩效奖励剔除年度收入，还原后形成排名兑现分布；三是调整产生排名考核周期，可试行将本年度11月至次年10月为考核排名周期，滚动执行，给激励约束机制排名提供操作时间，次年12月形成人员2-7-1年终排名，根据排名结果进行差别化考核兑现。

　　（三）扩大激励约束机制考核范围。在现有考核范围基础上，建议将产品部门负责人纳入2-7-1排名考核机制，部门负责人按照业绩情况进行横向2-7-1排名，根据排名结果进行兑现分配。通过排名分配，激发部门负责人业绩提升动力，更加自觉关注销售人员2-7-1排名，从目前部分人员被动执行或有抵触情况，到自觉自愿加强部门2-7-1考核机制。

　　结语：总而言之，基于激励约束机制的销售人员个人考核已在化工销售得到广泛实际应用，并取得了明显效果，同时带动整体绩效管理水平提升。但从另一个方面，也要认清目前激励约束机制考核还受到管理模式、原有考核体系、考核科学办法欠缺等多方面条件制约，需要对于考核指标、考核模式等方面做出进一步优化调整，逐步达到销售人员市场化考核终极目标。

　　参考文献：

　　[1]贺清君.绩效考核与薪酬激励整体解决方案-中国法制出版社-通用公司激励约束机制：59-60.

　　[2]王瑞永.绩效量化考核与薪酬体系设计-人民邮电出版社-量化考核方案：143-145.