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　　四、公立医院绩效管理中存在的问题
　　1.缺乏完整的绩效管理体系
　　目前国内公立医院几乎都没有设立专门的绩效管理部门，而能制定出一套完善的绩效体系或绩效工资制度的国立医院少之又少，这不便于公立医院绩效管理的执行，导致公立医院各科室各自为政，注重自己，忽视别人。各部门之间缺少合作与沟通，极大的影响公立医院战略目标的实现。即使有绩效工资制度的医院也是体系设计滞后，使得高、尖端人才的合法劳动收入无法体现其自身的劳动价值。
　　2.绩效考核指标设置不科学、不全面
　　从总体上看，医院绩效考核指标偏离了公立医院的基本宗旨，不利于公立医院的长远发展，如偏重财务指标（即医生、护士能为医院经济运作带来多少效益的考核），忽视非财务指标（患者满意度）。公立医院行政部门没有设置考核指标，要有也只是些定性指标，没有定量指标，如此不科学、不全面的考核制度直接导致目前公立医院的各行政部门浪费严重，不利于公立医院的资源节约。
　　3.公立医院绩效考核过多重视结果而忽视过程
　　绩效的考核结果是用来反映其医院的状态，有利于领导阶层根据其状态来指导分配医院的物质以及制定一个适合医院的总体目标。而绩效的考核过程则是反映了其状态形成的原因，而这则有利于领导阶层分析其医院所存在的问题，讨论其存在问题的解决方法，便于医院向更好的方向发展。所以，绩效的考核过程和考核结果是息息相关而不是互无关系的，而过多重视某一方面都会给其医院的绩效考核带来一些难以解决问题。
　　如今，大多数公立医院的绩效考核仅仅重视其考核结果，而忽视了考核的过程。这种情况往往都会造成领导阶层对医院了解不完善，无法制定一个确切的方案与目标。便且，还会导致其医院的各个部门无法改进完善，有时甚至对各部门间的问题无人知晓。这些都不利于工作绩效水平的提升和发展，也不利于实现医院的总体目标。
　　五、提升公立医院绩效管理水平的对策
　　1.设立绩效管理组织机构
　　在公立医院院长的领导下设立绩效管理委员会，会长由医院院长担任，各副院长、医务科科长、护理部主任、住院部各科室主任和护士长、财务科长、医技科室主任、后勤科长等中层领导列席委员。首先，由委员会制定一个初步方案；其次，在职工代表大会上讨论其优缺点，完善方案；最后，制定出一个合理科学的内部考核制度，并按不同岗位分类（着重于关键岗位，例：业务骨干等）。由此发挥出绩效管理的最大作用。
　　2.在绩效管理委员会下设专门的绩效管理办公室
　　在绩效管理委员会的领导下工作，并向绩效管理委员会报告工作。绩效管理办公室主任通常由具有中高级财务职称的人担任。绩效管理办公室的主要职责如下：
　　（1）起草医院绩效管理的方案，上报绩效管理委员会批准通过并执行。
　　（2）根据绩效考核指标收集各部门的信息资料，实施对各科室绩效考核。
　　（3）按时上交各科室的绩效考核结果，上报绩效管理委员会批准，并通知人事部门和财务部门执行。
　　（4）协调解决医院绩效管理执行中的有关问题。
　　（5）分析反馈医院绩效管理执行过程中存在的问题，使医院绩效管理不断的完善。
　　3.设置科学、全面的绩效考核指标
　　根据平衡计分卡的原理，将考核指标分为四个方面设计：财务指标、内部运营指标、病人满意度指标、学习与成长指标。
　　（1）财务指标。目前公立医院大部分是差额拨款单位，医院的绩效管理指标离不开收入指标的考核。为了医院绩效管理健康发展，财政拨款作为医院的收入管理，成本管理采用全企业化管理，执行完全成本化考核。
　　（2）内部运营指标。包括科室创新指标，鼓励医务人员不断创新，提高医疗技术服务质量，让更多的患者解除病痛。科室可控成本指标，该指标的考核能使员工增长节约意识，以免医院资源的浪费。
　　（3）患者满意度指标。对每个出院患者执行满意度调查，调查表格尽量简化，方便患者配合医院的调查。对于门诊患者执行不定时的调查，根据考核的需要设定调查次数和人数。
　　（4）学习与成长指标。包括员工满意度指标（员工知识水平、员工业务能力、员工服务意识和态度、员工培训次数、创新人员的奖励比率）
　　（5）各方面指标权重由公立医院绩效委员会根据医院的发展战略目标进行设定。
　　4.在医院考核指标的基础上再分部门，设定具体的部门考核指标
　　临床科室既注重财务指标，也注重非财务指标，有了这些考核指标的约束，就能引导临床科室不断的依靠自身努力来改善本科室的考核指标存在的矛盾，最终达到财务指标和非财务指标同比例上升。行政职能部门既注重资源消耗的节约，也注重为医院一线工作提供高效优质的服务，合理科学的考核指标能使每个职工更积级投入工作，促进医院的发展，并且能提高职工自身的修养与素质。
　　5.完善反馈机制
　　绩效考核的结果不仅需要反馈给领导阶层，还要及时的反馈给医院内的员工。因为只有这样，才能使员工更加的有参与感，对于医院内的大大小小事情更加积极。并且，在及时反馈给员工后，能使员工们更加的了解自身的作用，享有优越感，由此提高员工动力，向更加优越前进。在正确的反馈下，员工们的积极参与，认真工作，会使医院的内部绩效考核更加完善，也会使医院更加接近理想目标。
　　六、总结
　　对于绩效管理，我们应该将其看作是一个使医院发展的工具，让其为医院的发展道路披荆斩棘。而我们也应增加绩效管理的培训，加强对绩效管理的了解，完善绩效管理体系。努力做到人人都积极参与，为绩效管理创造一个优良的运行环境，使其科学合理的发展，对医院做出贡献。虽然就现在而言，绩效管理仍存在很多的问题，但是，只要我们认真做好绩效管理，一步一步踏实的向上走，而非纸上谈兵的话，我们将使整个医院的面貌焕然一新。
　　参考文献：
　　[1]赵小燕.对公立医院加强绩效管理的思考[J].行政事业资产与财务，2013年24期
　　[2]陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理[J].中国市场，2014年第14期