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　　肯定员工之间职位职责、工作内容、工作贡献度的差异性，有利于激发各模块人员的工作积极性，让各模块的员工得到对等的认可与回报，对Y公司不同的员工群体实施富有针对性薪酬管理，从而使人力资本的作用得到充分发挥。
　　2.2拓宽员工职业发展渠道，最大程度实现“人岗匹配”
　　打通管理、专业技术、操作人才三条职业发展通道，并针对不同的员工群体实行不同的薪酬形式和模块制度。多元化灵活的薪酬上升路线，给员工带来更多的发展机会，与此同时实现了自己薪酬水平提升的目标。
　　建立健全轮岗薪酬变动机制，为螺旋上升的职业化道路提供制度保障。轮岗后，薪酬待遇水平在短时间里不做出调整，但结合轮换岗位的性质和特点，基本按照原有岗位的薪资标准加额外补贴，未能有效，来得到科学合理的岗位点数鉴定。轮岗后的人能更好了解Y公司的业务流程，能更好的切合公司未来发展，同时也为其自身的职位晋升打下良好的基础。
　　建立特色型的薪酬管理体系。同岗位名称却不同职责的岗位要区别开，比如同是技术岗位，专研技术岗要薪酬定位更加细化，等级要比普通技术岗要多。这样才能开放透明的促使技术人员不断加强对矿山技术、设备技术创新的能力。
　　建立核心技术人才库。将核心技术员工列入核心人才库，享受核心人才竞聘上岗机会和丰厚的核心人才的相关补助。
　　2.3制定个性化的福利项目，满足各类群体的需要
　　针对中高层管理人员，给予比一般员工更多的休闲时间和子女入学的便利，来放松其业绩压力和生活压力。此外，单独为高层人员的家属提供就业机会，以便高层能全力以赴的投入工作和匹配他们的付出。
　　针对技术人员，一般技术人员侧重于加强企业的软、硬环境的构建，营造良好的工作环境。而核心技术人员平时比较关注公司的生产状况，一定程度上减少了陪家人的时间，所以他们倾向于自助餐式的福利形式，少点集体活动，多点私人空间。同时，加强上下级之间的互动交往，注重非现金形式的激励。通过情感激励、荣誉激励、物质激励、事业激励等立体组合，建立有效的引才留才机制。
　　一线生产人员，主要从事体力劳动居多。在绩效考核的同时，要多在口头上加以肯定，体现出对劳动光荣的赞同。该类员工工作时间长，容易导致厌烦情绪产生，所以有条件要多举办一些贴近生活实际的文娱活动等集体大型活动。
　　对后勤人员，因为后勤服务岗位对人员素质要求不是很高，而且起的作用也主要是服务辅助。并且对公司的影响也不是很大，所以力求人工支出成本最小化。主管部门的管理者应及时了解这类人员的真实想法，合理安排后勤服务的时间，薪酬能及时发放，提供部分个人保险。
　　设计出不同类型的福利项目，使精神薪酬的感情留人作用得以体现。在较高的层次满足了员工情感需求，体现出薪酬制度的有效沟通，保障薪酬制度的有力执行，最终促使员工与Y公司一起实现组织的目标和发展愿景。
　　3.小结
　　当代企业之间竞争的核心是人才竞争，而薪酬又集中反映了人的价值。建立一套完善科学的薪酬体系制度，能有效提升企业的竞争力，促使员工积极性与主动性的迸发，降低企业人才流失率，为企业创造更多价值。本文经过分析Y公司的薪酬体系现状，应用中西方特色的薪酬理论和综合Y公司未来的发展目标，对Y公司健全薪酬体系有一定的借鉴作用。
　　参考文献：
　　[1]李严锋，麦凯.薪酬管理，东北财经大学出版社，2002：9.
　　[2]托马斯·B.威尔逊.以薪酬战略撬动企业变革.中国社会科学出版社，2004：10.
　　[3]文跃然.薪酬管理原理.复旦大学出版社，2004.