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　　摘要：随着世界经济全球化、一体化的深入发展，越来越多的国内公司步入国际化经营阶段，力争在整个国际市场竞争格局中占得一席之地。将海外业务发展作为公司重要战略目标之一的同时，许多公司逐渐意识到其人力资源管理水平滞后于海外业务的发展速度，不能实现与国际接轨。本文旨在系统介绍企业国际化发展的不同阶段、特征及管理挑战，以及人力资源管理在国际化进程中应扮演的角色、具备的意识、提升的专业能力，为正在走向国际化的国内公司提供一些借鉴和参考。

　　关键词：国际化经营国际人力资源组织机构领导力培训发展

　　一、公司经营国际化的目的

　　（一）公司经营国际化的目的

　　公司国际化经营的出发点归纳起来不外乎两类，一类是因为受政府政策的影响、当地市场的限制、其他关联公司的推动等，公司被动地加入到国际市场。另外一类则是公司自身具有国际化发展的主观愿望，并积极主动地采取国际化经营战略。许多公司的国际化经营都是一个从被动到主动的过程。

　　在具体实施国际化经营战略过程中，各个公司的目的也不尽相同，主要包括：为了获取关键性的战略资源，其中也包括技术资源和人力资源等；为了占领全球的商品和服务市场，扩大公司收入和利润的来源；为了抵御和分散公司的运营风险，通过国际化运作降低公司的生产运营成本等。无论是出于何种目的，随着科技的迅猛发展、国际分工的不断深化以及全球市场一体化发展的趋势，已经有越来越多的公司迈出了国际化发展的步伐。

　　（二）公司国际化经营策略及主要特点

　　在多国化阶段，公司认为海外机构的负责人最了解所在国的情况，也会根据所在国的情况变化而灵活采取管理措施，因此总部对海外机构管理是比较放权的，不会过多地干预海外机构的日产管理，公司的本地化程度较高。同时，也正因为过于关注所在国的灵活性，所有的工作程序和管理经验都由海外机构发起并保留在当地，反而造成了公司缺乏宏观的国际化视野。在全球化阶段，公司将整个世界看作是单一市场，所有的经营战略、管理方法以及工作流程都由总部发起，通过总部集中式的商业运作以达到成本优势的最大化。同时，公司特别注重整体工作效率的发挥，将各个海外机构的最佳实践予以全球推广。在该阶段公司面临的最大难题就是很难找到既具有全球化视野又熟悉本地特殊情况的高级管理人员。在跨国化阶段，公司国际化程度和本地化程度都比较高，既强调制定整体的全球化的宏观战略，同时也注重所在国的地区灵活性，通过经验和知识的共享以达到整体工作效率的提升。

　　不同的公司采取不同的国际化经营策略，比如大众、星巴克等公司就属于全球化公司，而GE、波音等公司就属于跨国化公司。同一公司的不同职能也可能采取不同的国际化经营策略，例如麦当劳公司整体而言其管理模式应该属于本地化程度较高的，但其财务系统的管理模式则是本部集中控制和标准化管理的。国际化经营策略不同，母国本部与各海外机构之间的关系也是有所不同的，见图2。

　　（四）公司国际化经营的主要表现形式

　　公司进入国际市场，除了对外贸易（直接或间接出口商品或服务到其他国家）和间接投资（不涉及所有权和管理权的资金投资，如证券和不动产投资）之外，还包括Greenfield投资、Brownfield投资等直接投资形式，兼并收购、战略联盟等外部扩张形式，以及特许经营、交钥匙工程、管理合同、离岸公司、外包等多种表现形式。

　　二、国际化经营企业的人力资源管理

　　（一）国际人力资源管理的发展及其面临的挑战

　　（1）人力资源管理的演变过程

　　随着公司经营规模的不断扩大和科学管理的不断进步，人力资源管理从简单的雇佣关系管理，逐步发展到人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理，已成为公司战略管理的重中之重，见图4。

　　（2）国际与国内人力资源管理的区别

　　一个好的国际人力资源管理政策及管理水平将最终决定公司能否真正、成功走向国际化。那就必须认识到国际化人力资源管理存在的差异，重点关注差异带来的挑战和管理瓶颈，制定相应政策和措施。人力资源管理的核心内容包括人员配置、培养与开发、薪酬福利、绩效管理和员工关系管理。相对于国内人力资源管理，国际人力资源管理面对更为多变的、多样化的管理环境，职能大大增加。同一管理职能更加多样性与复杂性，员工队伍更为多元化，对员工个人生活更为关注，外界影响因素越来越多，风险管理难度越来越大。造成上述差异主要归因于公司经营的地理位置扩大和由此带来的经营环境多样性，包括社会环境、国家政策、国家文化、经济环境等。具体体现在：

　　管理职能更为广泛。需要了解和处理公司所在国的税务政策做好员工个人相关税务事宜；国际化员工当地管理，关心身体健康和员工思想动态，尤其是培训指导员工缩短心理预期不符造成的低谷期，快速适应投入正常工作；负责医疗、学校、工作许可与签证等具体事宜，解决员工及其家庭的后顾之忧。

　　专业知识和视角更为宽广。需要重点关注国际公司所在国地区的文化特点、政治环境、历史发展、法律法规、社会责任和人才发展、道德信誉等。

　　员工生活更被关注。对于国际化公司，员工关注是人力资源管理非常重要的工作。员工外派和回任时要做好前期准备工作，包括配偶工作、家庭物品、子女教育、医疗保障、员工行为等。

　　员工队伍更为多元化。因员工队伍的国际化，薪酬福利体系更为复杂，不同的国家和地区薪酬福利如何设计，既符合公司对外派人员管理的要求，又具有一定的市场竞争力，确保具有一定的人才吸引力和稳定性。

　　薪酬管理

　　外派人员薪酬设计主要采取平衡法，基本思想是确保国内出去消费后的积蓄不减少的前提下，考虑搬迁、住房补贴、不降低生活质量的生活补贴、子女教育补贴、艰苦津贴（若需）、额外补贴等薪酬福利的设计。

　　薪酬管理涉及员工个人的税务筹划、薪酬支付等，与国内人力资源管理不同的是，需要更加关注外派员工的薪酬平衡问题、外派员工个人生活与家庭问题对薪酬设计的影响，深入研究不同国家的个人所得税法和汇率，以员工和公司利益最大化为前提，做好税务筹划，降低经营风险。目前，大型跨国公司的绩效管理更趋向于基于员工能力提升的动态辅导管理模式，将绩效管理作为日常工作随时随地开展。

　　劳工关系管理

　　劳工关系管理作为国际化人力资源管理的重点之一，主要由于各国的劳工法律要求不尽相同带来用工和员工诉求矛盾或诉讼的风险。如欧盟对个人数据隐私管理的法律非常严格；美国各州劳工法律要求存在差异；中东各国也存在差异。所以要对当地劳工法律深入了解，严格按照法律要求做好雇佣与招聘、劳动合同或协议、薪酬福利、工会组织、员工解除、员工个人隐私、安全与应急等环节管理及风险应对措施，减少不必要的法律诉讼，降低劳工关系管理风险。

　　参考文献：

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