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　　内容摘要：企业文化管理既包括了“对文化的管理”，也包括了“基于文化的管理”。企业文化管理的有效工具应当是建立在先进组织绩效管理观念基础上，能科学描述、衡量、管理企业文化，并能满足组织持续发展和文化不断变革与创新需要的工具。平衡计分卡符合企业文化管理工具有效性的基本要求，是企业文化管理十分有效的工具和平台。

　　关键词：平衡计分卡企业文化管理管理工具管理平台

　　企业文化与企业经营管理“融合点”的缺失，导致我国企业文化建设“落地难”、“价值效果差”等问题难以解决。从根本上解决企业文化管理的有效性问题，必须首先从理论上澄清企业文化管理的概念，然后，在此基础上加强对企业文化管理方法和管理工具的研究，建立良好的管理平台。

　　企业文化管理概念辨析

　　学界和业界经常在不同的语境下使用企业文化管理概念，造成了企业文化管理概念的混乱。一种主流的代表性用法是把企业文化管理当作管理的最高阶段，是一种相对于经验管理、科学管理、制度管理的全新的管理模式（王斌，2008；王长根，2011）。有学者认为企业文化管理是“灵魂管理”，企业文化管理的中心是“经营灵魂”，而不是“事务”。这种观点实际上把企业文化管理理解为“用文化进行管理”，是一种“基于文化的管理模式”（黎永泰，2001）。

　　把企业文化管理理解为基于文化的管理，理解为一种高于制度管理的全新管理模式，这符合管理科学发展史实，与西方企业管理经典著作（《追求卓越》、《Z理论》等）的观点相一致，有其合理的历史逻辑性。然而这种企业文化概念传入中国以后，经历了“三次热潮三次消退”，人们最终发现并不好用，结果是“说起来热闹，看起来重要，有何效果不知道”（董平分，2012）。

　　把企业文化管理理解为“基于文化的管理模式”在西方企业界是根本不成问题的。基于成熟市场经济条件下的西方企业，企业所处的政治、经济、文化等社会环境与我国企业相差甚远。西方职业经理人能很好地把制度管理、组织设计、流程管理、战略管理与企业文化结合起来，因为他们的管理基础相当扎实，结果是锦上添花，企业文化大大增强了企业的竞争能力。而我国企业的管理基础薄弱，职业经理人的职业化程度较低，加上我国特有的文化，试图仅仅依靠企业文化建设来增强企业素质提升管理能力注定是要失败的。因此，初涉市场经济的中国企业，对“基于文化的管理”总感觉飘忽不定，难以捕捉，最终导致越来越多的企业文化建设游离于企业经营管理之外。在这种背景下，我国理论界为寻找出路，试图在更深、更新、更适合中国国情的层面上解读企业文化管理。

　　黎永泰（2001）明确提出企业文化管理是一种新的管理思想、管理制度和管理方法，并对作为管理思想的企业文化管理的思想内容作了系统的梳理和介绍，对作为管理制度的企业文化管理的内容从制度构建的角度做了较为深入的探索，同时对企业文化管理的方法类型进行了初步研究。黎永泰的研究处于“基于文化的管理”向“对文化的管理”转变的转折时期，企业文化管理的概念仍然比较含糊。随后几年，学者们开始关注企业文化管理的另一层含义，即“对文化的管理”。

　　范广垠（2009）在辨析企业文化概念的基础上，把企业文化管理分为“自觉形成企业文化”和“自觉利用企业文化”的两个相互区别但又紧密联系的部分，前者是指“以管理促文化”，且更为关键和困难，后者是指“以文化促管理”，是前者的自然延伸。范广垠进一步提出，“企业文化管理主要就是指如何实现企业文化的‘知’到‘行’的统一，‘知’、‘行’的统一是个自觉的而非自然演进的过程，是一个需要管理的过程”。他认为企业文化管理过程首先是企业文化的理念建构，然后就是由理念到行为的过程，“这是一个动态和不断完善的实施过程，由理念认同、训练过程、支持稳固、评估与完善几个子过程组成。这些子过程的共同目标就是促进文化的行为方式的形成”。

　　几乎在同一时期，倪宏伟和王元龙（2009）通过对企业文化管理的逻辑要义的分析，提出“企业文化管理”与“企业文化建设”是相区别的概念，“企业文化建设是企业文化管理的重要组成部分”。企业文化管理就是“管理企业文化的选择、共识与实践”，“就是围绕形成组织效能的核心价值观体系的构建，围绕达成团队心里契约的共同认知系统的构建，围绕核心价值观的对象化与物质化过程中的习惯性行为方式的构建所进行的一系列管理活动”。

　　随后曾昊（2010）从文化管理有效性测评的角度出发，认为企业文化建设和企业文化管理这两个概念的内涵和外延是可区分的。“企业文化建设管理指以企业文化为建设和管理对象所实施的一系列管理活动和管理过程”。

　　目前，我国理论界对企业文化管理概念的认识越来越清晰，已有学者对企业文化的资源属性进行研究。聂清凯和何浩明（2012）认为企业文化是“企业的一种组织资源”，“是企业的一种特殊的战略资源”。由此看来，我国已有学者把资源基础理论（resource-basedview，RBV）当作企业文化的重要理论基础。无疑，企业文化的资源属性能够为企业文化管理的理论研究和学科构建提供可能性和必要性。

　　基于前面的分析，笔者认为企业文化管理指的是对“企业文化”这一组织资源进行的PDCA管理，它是企业管理的一个子系统，它既包括了“对文化的管理”，也包括了“基于文化的管理”，前者是企业文化管理的前提和基础，后者是企业文化管理的目的和归宿。

　　企业文化管理工具的有效性及其要求

　　关于企业文化管理的方法，国内已经有很多的研究。王吉鹏（2006）把企业文化划分为八大流派。通过对八大流派的分析可以得知，我国学者对企业文化管理方法的研究主要体现在“原则和要求”（如领导重视、全员参与、与人力资源管理相结合、战略导向等）和“具体的技术方法”（如文化测评诊断的技术、文化变革的方法与步骤、文化冲突与文化整合方法、跨文化管理的方法、价值观提炼的方法等）的研究上。这些研究成果无疑对中国企业文化建设产生了极大的影响作用，也为企业文化管理学科体系的构建奠定了坚实的基础。但是，因“原则和要求”过于宽泛，缺乏实践操作框架和工具，导致实施困难，效果也难预期；“具体的技术方法”更像一颗颗珍珠，因缺少把珍珠串联起来的线，导致好技术好方法的价值难以体现”。

　　为了走出这一困境，有学者把企业文化管理与ISO9000体系相结合，研究了两者之间的融合关系（葛彦明，2004；曹宇，2004）。华锐（2010）进一步参考借鉴ISO9000族标准，把企业文化建设的内容作为系统体系，将国际上先进的质量管理方法运用到企业文化建设中，探索建立了企业文化体系化管理方法。应当说，企业文化体系管理开创了企业文化管理的新视野，是致力实现企业文化与企业经营管理“相融合”的有益尝试，如果执行到位，“能够使企业文化建设的方针更明确，目标更清晰，能够制定具体、可量化的指标，并细化分解到各个层次，变定性管理为定量管理，使企业文化建设看得见、摸得着”。

　　但是，ISO9000族标准属于质量管理体系的一组国际标准，因其适用范围及要求的限制，用于企业文化管理首先面临两大风险：一是关注的内容不全面，且属于符合性审核。ISO9000族标准特别是2009版ISO9004虽然全面描述了一个完善的质量管理体系所包含的过程，致力追求顾客及其他相关方的满意，但没有包含企业经营绩效的全部内容，如“社会责任、战略策划及经营结果”。ISO9000族标准特别是ISO9001主要聚焦于组织中最直接影响着产品质量和服务质量的那些职能和过程管理活动。同时，ISO9000族标准是对过程的合格评定，从符合性入手重在发现与规定要求的偏差。企业文化管理追求的是企业的持续成功，是企业的卓越经营与管理。二是ISO9000族标准没有梳理各经营管理要素之间的因果关系，这样也就无法定位企业文化在质量管理体系中的位置，也无法衡量企业文化的价值，这给企业文化与企业经营管理的“相融合”设定了不可逾越的鸿沟。

　　笔者认为，ISO9000体系不适宜用来构筑企业文化管理的框架，基于ISO9000体系的企业文化管理工具不可能是理想的、有效的工具。作为企业文化管理的有效工具至少应当满足以下六个方面的要求：

　　第一，有效的企业文化管理工具必须指向企业的整体绩效，同时指向企业的长远发展和持续成功。只有指向组织整体绩效和长期绩效的管理工具才能为组织构建优秀的文化以及完善的文化提供科学的手段、途径和平台。

　　第二，有效的企业文化管理工具必须建立在先进的组织绩效观的基础上，它所内含的管理理念必须与企业文化所倡导的理念高度契合。组织绩效观念是企业文化的重要组成部分，组织绩效观的先进与否，直接影响企业文化的先进与否。一个只仅仅考虑股东利益的管理工具，其塑造的文化也只能是股东利益至上的文化。

　　第三，有效的企业文化管理工具必须能够准确描述企业文化与企业经营战略、与企业各经营管理要素和经营管理结果之间的关系。文化管理工具若不能梳理文化要素与企业经营管理其他要素的因果关系，不能揭示与经营管理结果之间的因果关系，就无法准确把握企业生存发展究竟需要什么样的文化，或者必须消除什么样的文化。

　　第四，有效的企业文化管理工具必须能够科学衡量企业文化要素在经营管理中的建设目标和最终指标。理想的文化管理工具应当能对管理的客体—文化要素（价值观、文化氛围、员工的行为方式等）进行科学衡量，无法衡量的东西是无法管理的。有效的文化管理工具可以化无形为有形，化定性为定量，使管理指标变得具体清晰，易于管控。

　　第五，有效的企业文化管理工具必须有一个成熟的管理体系支撑，从而实现企业文化管理的PDCA循环，推动企业文化不断变革和创新。不能支持文化管理PDCA循环的管理工具无法保证文化管理目标的实现，更无法保证文化管理在更高阶段上的循环，终将带来文化管理的半途而废。

　　第六，有效的企业文化管理工具不应该是单纯的文化的管理工具，它应当是组织整体绩效和长远绩效的管理工具，是一种综合性的管理平台，只有这样的工具和平台才能真正实现企业文化与企业经营管理的高度融合，同时，这种工具和平台又具有兼容企业文化管理其他方法、技术的属性，利于发挥企业文化管理的专业技术优势和职能管理作用。

　　平衡计分卡是企业文化管理的有效工具

　　平衡计分卡（BSC）是卡普兰和诺顿于上世纪90年代创建、经过近20年完善发展的组织业绩评价系统和战略管理体系。平衡计分卡有三大特点：始终以战略为中心；重视协调一致；强调有效平衡（方振邦等，2010）。从企业文化管理的角度来看，平衡计分卡最大的特点是将组织文化看做组织的无形资产，是企业战略性资源，并首次以管理工具的形式将组织文化纳入管理框架内，构建起了描述、衡量和管理企业文化这种战略性资源的科学体系，有效解决了企业文化和经营管理的“融合难”问题。平衡计分卡符合企业文化管理工具有效性的六个方面的要求，是企业文化管理十分理想的工具和管理平台。

　　第一，平衡计分卡是建立在先进的组织绩效观念基础上的组织整体业绩评价工具，而这种组织绩效观念恰恰也是企业文化所倡导的。平衡计分卡是组织整体业绩评价体系，其管理目标指向企业的长远发展。相对于传统的业绩评价工具，卡普兰和诺顿把非财务指标系统地引入平衡计分卡，从而实现了组织业绩评价研究的重大突破。事实上，对企业而言，财务绩效和非财务绩效都是企业总体业绩不可或缺的组成部分。平衡计分卡顺应知识经济的时代要求，高度重视无形资产在企业竞争优势建立中的重要影响作用，引入客户、内部业务流程、人力资源、信息管理、组织文化等方面的非财务指标，对企业绩效进行全面的、综合的科学评价。

　　同时，平衡计分卡按照创造价值的时间的长短，把内部业务流程划分为：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规和社会流程，每一类流程在不同时点为企业创造价值。管理者可以通过内部流程的不同组合，形成不同的战略主题，以确保企业的长短利益得以兼顾，从而实现企业的可持续发展。平衡计分卡与企业文化一样都聚焦组织的整体绩效和长期绩效。

　　第二，平衡计分卡克服了股东利益最大化、股东利益至上的狭隘观念，主张实现利益相关者的利益平衡和最大化。国内有学者研究了平衡计分卡的理论基础，认为，平衡计分卡是“利益相关者理论的体现”（许敏等，2012）。平衡计分卡通过在财务、客户、内部业务流程、学习与成长等四个层面分别设置多种目标，综合考虑企业的核心利益相关者利益，多角度全方位衡量企业绩效，帮助管理者将组织的战略目标转化为具体的实施指标和监控指标，以支撑企业成功实现愿景和战略。

　　曾有利益相关者推崇者质疑平衡计分卡：“平衡计分卡实际上关注的只是股东、客户、员工三个与企业密切相关的利益相关者”（秦杨勇，2011）。卡普兰和诺顿（1992）强调：“并非所有利益相关者都一定要在业务单位的平衡计分卡中占有一席之地。平衡计分卡的结果指标和动因指标应当衡量那些为企业创造竞争优势和突破的因素。……只要利益相关者的利益对经营单位战略的成功是重要的，就可以被纳入平衡计分卡”。相对于传统的业绩评估和企业战略分析模式，平衡计分卡注重对于企业有重要影响的利益相关者的利益关系平衡。这不仅与企业文化倡导的“以人为本”的核心理念完全吻合，而且把“以人为本”真正落实到了经营管理的实际工作中。

　　第三，平衡计分卡强调组织发展“硬”因素和“软”因素要兼容整合。企业文化管理把人力资源、工作作风、共同价值观、基本信仰等“软性”要素看成是企业成功的决定性因素。卡普兰和诺顿（2004）也认为无形资产在实现持续性的价值创造中发挥着杠杠的作用。平衡计分卡把组织的使命、核心价值观、愿景放在战略地图的最顶端，始终牵引着组织的战略；把人力资本、信息资本、组织资本三类无形资产作为内部业务流程的驱动因素放在学习与成长层面，始终支撑着业务流程的价值创造过程。可以说，在平衡计分卡的框架里，没有无形资产这一“软性”因素及其与“硬性”因素的有效结合，就没有企业的价值创造。方振邦等（2010）这样评价道：“平衡计分卡把无形资产的重要性提升到决定组织未来命运的战略高度，完全契合知识经济和信息社会的特点”。可见，平衡计分卡对无形资产，对企业经营管理的“软性”因素，特别是对企业核心价值观的高度关注，完全有别于传统绩效管理工具。

　　第四，平衡计分卡构建了描述、衡量和管理企业文化这种战略性资源的十分完善的体系。卡普兰和诺顿（2004）有句名言：“如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理”。笔者认为企业文化建设与企业经营管理“融合难”，其原因始于对企业文化缺乏清晰的科学的描述。没有描述，势必无法衡量，最后无法管理。

　　平衡计分卡开发了一个十分有效的管理工具—战略地图，通过战略地图寻求绩效因果关系，进而可以准确描述企业文化与长期股东价值、客户价值主张、内部流程（运营管理、客户管理、创新管理、法规与社会）、人力资本、信息资本等战略要素之间的因果关系；在描述的基础上，通过测量现有的员工态度、行为以及气氛，平衡计分卡可以用“战略准备度”（即无形资产满足战略要求的程度）来衡量企业文化与组织战略所要求状态一致性的程度（也就是对公司使命、愿景和核心价值观的共识程度），进而根据“战略准备度”制定文化平衡计分卡，内容包括：文化战略发展目标、指标、目标值及行动方案；在科学描述与衡量的前提下，企业文化管理就可以利用平衡计分卡的“六阶段管理体系”实施企业文化的流程化管理，通过监督、查验和学习不断修正文化战略目标和行动方案，进而不断推进企业文化的变革与创新。

　　第五，平衡计分卡能够兼容企业文化管理的优秀方法和技术。“平衡计分卡是集管理学之大成的一种新的管理平台”（方振邦等，2012）。企业文化管理的所有方法、技术都可以融入平衡计分卡这一管理平台。在战略开发阶段，应该发挥企业文化的理论优势和技术优势，做好企业使命的明晰、愿景的描述及核心价值观的提炼工作。在设计开发企业文化战略地图、平衡计分卡、考评量表的时候，也应该充分发挥企业文化技术方法的优势，做好企业文化的测评、规划、活动方案制定与选择、传播媒介的设计制作、沟通管理等等方面的工作。同时，在应用平衡计分卡推行企业文化管理的过程中，也应当高度重视高层领导的作用，发挥领导在文化建设中的缔造、倡导、示范、激励、变革的作用。因此，从这个意义上说，平衡计分卡与企业文化的具体工具、方法和技术不排斥也不冲突。

　　综上所述，有效推行企业文化管理一定要实施平衡计分卡，因为平衡计分卡是企业文化管理最理想的平台，是企业文化管理的有效工具。但在实践中，推行平衡计分卡的中国企业有忽视企业文化的倾向，不推行平衡计分卡的企业又在轰轰烈烈的搞企业文化建设。这种窘境的出现原因十分复杂，但对平衡计分卡与企业文化管理的关系认识不足，无疑是最根本的原因。应用平衡计分卡推动中国企业文化建设尚处于探索阶段，至今没有特别成功的案例，当务之急是迫切需要实践验证。

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