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　　【摘要】社会经济的发展，国有企业多元化进程的推进，其集团子公司的财务管理出现一系列值得深思的问题。文章对新形势下国有企业加强对集团子公司的财务管理进行了探讨。 

　　【关键词】国有企业；集团子公司；财务管理 

　　随着社会经济的迅速发展，尤其是改革开放以来，我国社会经济迅猛发展，国有企业作为我国经济中的主导企业也出现日新月异的发展。然而，自加入WTO世界贸易组织以后，我国的经济不断与国际接轨，对我国社会企业的冲击也是巨大的，对国有企业来说，唯有不断深化体制改革，向着集团化、多元化的发展方向不断改革发展才能保持企业的活力，增加企业的竞争力。在国有企业向着集团化、多元化方向不断发展的同时，其内部的经营管理模式的弊端也日益暴露，尤其是对子公司的财务管理上的问题，制约了企业本身的发展速度，因而值得深思与探讨。本文对国有企业集团子公司财务管理所呈现的问题以及解决和加强管理的措施进行了分析和研究。 

　　一、国有企业的概述 

　　（一）国有企业的概念 

　　在国际范围内，国有企业的概念指的是只由国家的中央政府或者联邦政府投资或者参与控制的企业。不过在中国，由于其特殊的历史原因、政治体制原因，国有企业还包括由地方政府投资或者参加控制的企业。国有企业的行为代表的是国家政府的利益和意志。国有企业同样是一种经营生产的组织，只是组成形式有着国家政府的公有制成分，区别于一般生产经营的组织形式，国有企业除了具有一般企业的营利性外，还具有一定的公益性特点，其法人共同具有营利性法人及公益性法人的特点。国有企业的法人营利性体现在其生产经营追求的是国有资产的增值与保值。而国有企业同时又通过调和国民经济各个方面的发展，实现其调节国家宏观经济的设立目的，进而来展现其法人的公益性特点。 

　　在中国，自改革开放以来，国有企业一直都是国家政府所重点扶持的对象，国有企业的建立和出现是由政府大部分的税收进行投资扶持而出现的，有的国有企业甚至是由政府部门经过改革转变而来，因而国有企业无论从资本、规模还是资源都远超其他形式的经营组织。 

　　（二）国有企业的产生 

　　第二次世界大战后，国家垄断资本主义的出现和发展促使了国有企业的产生。由于新科技革命的不断深入，企业的生产规模不断扩大，对市场自由竞争的经济模式产生不稳定性，国家通货膨胀日趋严重，对社会的稳定带来一定威胁，资本主义国家为了稳定社会国情，开始全面对经济生活进行调节与干预，承担企业生产的领导职能。资本主义国家的国有企业主要集中于能源、基础建设、公共产品生产以及科技研发领域，对宏观市场的干预和调节是有限的。 

　　（三）国有企业对我国社会发展的重要性 

　　我国的国有企业是建国初期为了发展重工业和实现国家工业化建设而成立的，随着我国以公有制为主体，多种所有制经济共同发展的社会主义经济体系的建立和不断完善，众多国有企业已经转变为维护社会的稳定和推动社会经济的发展，国有企业依旧是我国国民经济的重要力量。 

　　1.我国国民经济的支柱依旧是国有企业。由于改革开放的深入、社会经济的发展，社会经济制度也在不断改革和完善，有部分中小国有企业通过承包、出售、租赁等方式产权由国家独资向多元化产权的方向发展，但我国国有资产依旧是庞大复杂的体系，国有企业和国有控股公司依旧占据了各工业领域的主导位置。 

　　2.我国抗衡跨国公司的主力依旧是国有企业。中国自加入WTO以来，国际大跨国公司进入中国市场，由于技术、规模、质量等方面的差距，国际公司的进驻对我国的市场经济造成巨大的冲击，而在这一情况下只有大型的国有企业才能在实力、规模、资本、资源等方面与这些国际跨国公司进行制衡，维护市场的稳定。 

　　3.我国支柱产业的支撑仍是国有企业。我国的大型国有企业在能源、化工、机械、资源等各种重要的产业中依旧处于主导地位，是我国重要产业的支柱，为国家的经济发展做出卓越的贡献。 

　　4.由于国家政府的扶持，资源、资本、技术上的优势，国有企业是我国出口的主要力量，为国家外汇创收贡献着自己的力量，对国家经济的发展有着巨大的推动力。 

　　二、子公司的概述 

　　（一）子公司的概念 

　　集团子公司具有独立的法人资格，有自己财产的所有权，在从事各种经济活动以及民事活动的时候是以自身名义进行的，以自己的独立财产承担公司行为带来的责任和后果，但其有一定数额或全部数额的股份由集团母公司控制，集团母公司做出有关公司利益的重大决策以及重要的人事安排。 

　　（二）子公司与母公司的关系 

　　1.集团子公司受到母公司即集团的实质控制。子公司的一切重大事情的决定权由母公司实际掌握，其中最为重要和关键的是母公司决定子公司董事会的构成，母公司可以自行决定和任命子公司的多名董事而不用经子公司的同意。 

　　2.母公司对子公司是由于股权的占有或者控制的协议而形成的。通过股东会的表决机制，母公司用于子公司越多的股份就对子公司的事项有着越多的决定权。 

　　3.子公司虽然受到母公司的实际控制，受到母公司的管理，但是在法律地位上，双方是独立的，子公司是具有独立法人资格的企业，有着自己的公司名称和章程，以自己独立的财产承担有限的责任，与母公司互不连带。 

　　三、财务管理的概述 

　　财务管理是企业内进行财务关系处理的经济管理工作，其要求有整体的目标为引导，具体进行资产的购置、资本的筹资、现金流量的管理以及利润的管理分配等工作，以财经法规制度为保证，财务管理原则为依据准则，对企业的财务活动进行组织和管理，并对财务关系进行经济处理。财务管理的内容包括对财务的预算规划、成本费用的分析管理、成本系统的设置以及财务预算等等，其最终的目标是实现产值的最大化、保证利润的最大化、股东财富的最大化、企业价值的最大化以及其他相关利益的最大化。 

　　四、国有企业集团子公司财务管理的问题 

　　目前，我国国有企业由于管理级次、市场核心竞争力以及经济实力等方面的问题制约了国有企业集团化的发展，尤其是对子公司财务的管理上存在着信息虚假、投资混乱、资金使用效率低下等问题，严重影响集团公司的经济实力以及市场的竞争力。 

　　（一）科学的财务管理意识淡薄 

　　目前，我国国有企业的财务人员处于从传统财务管理理念转变为现代财务管理理念的过渡时期，对于一些先进的财务管理的理念缺乏认识和理解，缺乏边际成本、时间价值、风险评估、机会成本等意识，在具体的财务管理工作中出现资源的浪费、操作的不规范、体系机制的不科学等现象，使得资金的利用率低、投资的回报不等值等现象的出现，严重影响了企业的经济发展。 

　　（二）财务管理的体制不规范 

　　我国的企业普遍存在法人结构不健全的现象，在国有企业中集团法人的治理结构也亟待健全和完善，缺乏对公司的管理，监事会、股东会职权的行驶得不到保障，权利得不到行使，发挥不了其应有的作用就如同虚设，对集团的最高管理层中决策和施行缺乏必要的约束。子公司对母公司因为缺乏科学规范的管理机制的约束和监督，不得不“强的要、穷的贴”，最终会导致管理链条的断裂，从而不仅不利于企业的发展，甚至会造成国有资产的流失。 

　　（三）缺乏合理的财务体系 

　　国有企业集团子公司缺乏合理的财务体系： 

　　1.体现在子公司在制定年度经营目标的时候，没有考虑到集团的整体目标，只是根据独立核算后的经营状况制定。这与子公司自负盈亏，独立法人的组织特征有关，同时也是由于集团母公司虽会下发对子公司年度生产经营的预算以及财务核算，但是缺少对该问题的及时追踪反馈，缺乏对子公司的目标制定的控制，最终影响了集团整体目标的实现。 

　　2.集团虽有预算，但是在实际操作过程中，由于种种原因使得财务的分析停留在报表与预算的书面分析和对比，完全不能发挥预算的跟踪监控功能。子公司财务管理缺乏正确有效的财务预算体系。 

　　3.子公司往往缺乏科学的资金管理体系。子公司对资金使用的预算报批制度不够完善，使得子公司的资金使用很随意，管理层管理的形式化使得子公司可以长期占用或借用母公司的资金，集团内部资金相互融通，整体上影响了集团资金的使用率，最终损害公司的整体利益。 

　　（四）子公司财务人员水平良莠不齐 

　　我国企业集团子公司的财务人员专业技能水平层次不同、职业素养程度参差、人员素质良莠不齐、知识体系过于老套，难以适应现代市场经济的需要，直接导致了管理水平低下。且各子公司引进的财务人员水平只能应付当下的工作，进行日常的会计核算工作，没有专业的管理知识技能，不能全面地对财务管理进行分析和决策，一些不能满足新形势下财务管理工作的职员因各种原因不能被集团淘汰，使得新型人才无法引进，造成财务部门人员冗杂，人浮于事。 

　　（五）缺乏对子公司财务管理的监督 

　　国有集团公司的章程组织框架中对子公司的财务有着一定的事前预算、事中控制以及事后分析机制进行全程的监控，但是，在具体的现实操作过程中，事前的预算过于草率，缺乏科学性和准确率的保证；事中控制形式意义大于实际意义，不能完全发挥出其应有的监控功能；而在事后分析阶段仅仅是对财务进行成果与预算的表面分析和对比，并没有进一步对公司的财务真实状况进行分析研究，更不必说提出合理有效、可以实施的方法对策了。除此之外，做出的财务分析报告缺少了有效性和真实性，使得子公司的财务控制游离于企业核心之外，严重影响公司对资源的合理配置以及管理制度的优化，制约了公司本身的发展，另外还对企业集团整体实力和综合能力造成削减，不利于集团的发展进步。 

　　五、加强国有企业集团子公司财务管理的措施 

　　针对国有企业集团子公司的在财务管理上的诸多问题，进过研究分析得出一些的对策措施，使得集团对子公司的财务管理更加科学有效，从而实现资源的互补，推动国有企业的进一步发展。 

　　（一）规范企业集团的管理体制 

　　1.提高集团管理思想。国有企业经过资产的重组、结构的优化后形成集团式的公司形态，企业的管理特点、具体运作方式、产权关系等方面都存在新的情况和问题，出现了新的变化，故而集团母公司尤其是国有企业的领导要承认这些变化，看清变化的实质，将集团的内部关系捋顺，在管理经营的观念上也要顺应新形势发展的要求进行转变。其一，由于管理的模式由传统的单一企业的直线型管理模式转变为集团“金字塔”型的管理模式，对新的管理模式的管理理念必然是不同的，集团领导应该随着管理模式的转变而转变理念；其二，集团领导的管理理念随着管理职能的转变而转变，集团企业的管理职能是相较于原本单纯的公司自身管理有很大的区别，集团公司是控股型的公司，管理职能更加复杂、繁重，因而相应的管理理念也更加复杂、全面，需要改变；其三，管理方法的转变，原本的管理方法只是纯粹的总公司的管理，而现在由于组建成集团型企业，除了母公司管理还要对其子公司进行管理，是母子型公司的管理方法，其适应的管理理念也是与原本的理念存在巨大差异的。 

　　2.明确母子公司产权关系。国有企业要加强对子公司的财务管理就需要明确集团内部母子公司的产权关系，制定合理的产权关系体制，完善法人治理的组织框架，明确各自的权力义务范围，有利于集团整体优势的体现以及领导效应的实现。集团公司根据整体战略目标对子公司的绩效进行评判考核，通过合理科学的制度统一子公司的管理流程、标准和政策，从而更好地掌握子公司的动态和经营发展状况，有利于集团整体发展趋势的和战略目标的制定和调整，使得集团更好的发展。 

　　（二）健全和完善财务管理风险机制 

　　国有企业集团公司由于其业务复杂、设计产业面广，如果没有统一的、健全的、完善的、科学的内部控制体系和风险控制机制，就不利于集团母公司对子公司财务的调整和控制，因而建立健全和完善的财务管理风险机制是必要的。同时，其既能加强母公司对子公司的财务管理和风险控制，又能够提高子公司的创造性和积极性，此外，通过制定财务风险管理年度报告，更为客观、真实地反映出企业财务管理的现状，有利于母公司对子公司财务管理的绩效考核。 

　　（三）建立全面的预算管理体系 

　　在整个集团的范围内建立实施预算管理系统，建立科学完善的预算管理体系，在集团的各公司财务部门制定相对应的联合生产计划，统一人事、实业等各个部门工作；建立各级预算管理委员会，以成立职责明确的预算工作小组的名义进行工作，加强各个部门之间的联系与沟通，有利于对企业经营动态的及时掌握，有利于对财务风险的及时预警，有利于企业利润实现最大化。 

　　（四）建立财务信息管理共享平台 

　　运用计算机网络技术建立统一的财务管理软件，建立财务信息管理共享平台有利于加强集团对子公司财务的管理，是推动企业财务管理改革和创新的重要手段，有利于集团整体控制力的强化，有利于资金的集中管理和有效的监管。此外，集团应确立明确的、可操作的财务信息报告，及时反馈财务信息，确保公司会计信息的真实性、客观性、全面性以及准确性。 

　　（五）加强投资管理 

　　我国国有企业的出资人和经营者是相互分离的，因而在国有企业集团化发展的进程中，对于投资决策的制定要万分谨慎，杜绝投资的随意性、盲目性以及无视自身发展状况的现象发生，为此必须对国有企业的投资加强控制和管理。 

　　1.对投资方向的控制。在选择投资的方向时，集团公司应该充分考虑到自身产业的特点、发展的优势以及投资市场的现实状况，对市场的各类信息进行充分的收集以及合理科学谨慎的分析，选择客观上适合集团发展的投资方向，评估风险，捕捉住合适的商机，分散风险，进行适当的多元化的投资。 

　　2.对投资规模的控制。集团企业的健康发展要求能够准确把握公司的资金状况以及对公司实力客观的评估，充分分析和对未来的发展能力进行客观的预估，结合对投资成本、管理能力以及投资回报率的正确分析预测，对集团综合实力整体战略分析，设计合理的投资规模，降低投资风险，减少资源浪费。 

　　3.对投资项目的审核。对于国有企业集团公司的投资项目要进行严格的审批，防止以权谋私现象的出现，导致投资的失败。国有企业集团公司应当建立健全完善的投资项目可行性审批论证分析体系以及客观、公正、科学的投资项目审批决定程序，对投资项目的审核权进行合理的划分，权责明确，层层审批，以保证投资的合理、公正。 

　　（六）加强对财务管理的日常监督 

　　在日常事务的处理中，国有企业集团公司就应该加强对子公司财务的监督和管理工作。加强对财务工作人员的职业技能培训，提高工作人员的职业素养的操守，转变他们的财务管理理念，以适应现代企业发展对财务管理的需求。建立合理的日常考核机制，加强对日常会计财务核算工作的考核和评价，从而在调动员工的积极性的同时，加强母公司对子公司财务动态的掌握和了解，有利于集团母公司对子公司财务的及时调控。 

　　六、总结 

　　综上所述，加强集团以及其子公司的财务管理，科学有效地发挥财务管理的职能和生命力，有利于国有企业集团化的进程，有利于实现资源的互补、有利于企业的做强做大，有利于集团企业的优势重组、结构优化，从而实现集团公司整体目标的达成、企业的快速发展以及利润的实现。 

　　参考文献 

　　[1]张淑萍.试论国有企业加强对集团子公司财务管理的措施[J].中国总会计师，2008，（12）. 

　　[2]王海珍.浅析大型国有企业所属子公司的财务管理[J].经济师，2014，（10）.