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         二、内部控制的建设与应用存在的主要问题
　　（一）内部控制意识不足，制度建设和执行欠主动
　　内控体系规范建设是一个全员、全面、全程、持续的过程，各部门、各单位以及相关领导对于内部控制建设的真正目的、风险管理、企业文化等控制意识的认知不统一，部分人员没有认识到其必要性和目的，认为内部控制建设影响了企业正常的经营管理活动，制度培训、建设和执行的积极性不高。
　　（二）缺乏组织保障，进程推进比较缓慢
　　近一半的企业没有设置专门的内部控制建设职能部门，全面规划内控建设工作，参与内部控制建设的队伍不是很稳定，且高学历、富有经验的人不多，没能从战略角度全面分析影响企业的风险进而制定一系列应对的策略，不利于统筹安排制度建设和实施，停留在"头痛医头，脚痛医脚"的阶段，进程推进比较缓慢。
　　（三）内控专业水平薄弱，持续管理难度较大
　　企业内控专员虽然在内部控制建设过程中跟着外部咨询机构"学中干"、"干中学"，相关能力和技术有所提升，但由于这些人员之前普遍没有接受过较为系统和详细的内控专业知识和方法的培训，理论基础薄弱，且学习能力和素质的参差不齐，导致内部控制建设完成后的持续管理压力较大，制度执行效果甚微。如何多渠道、多方位地提高内控人员的专业水平，成为企业迫在眉睫的问题。
　　（四）内控和业务流程切合度不高，价值未能全面体现
　　企业对内控规范体系设计的合理性、全面性和可理解性得分较高，但其可操作性和适应程度较低，不利于内部控制制度有效执行。究其原因，一些企业为了实现内部控制体系建设"一步到位"或"多快好省"地实现"合规性"目标，直接摒弃原有的管理基础而照搬所谓标杆企业的管理经验，导致内部控制与企业实际脱节，后续落实和推广工作难以开展。还有的企业虽然花费了大量人力、物力、财力完成了包括控制活动梳理、流程文档完善、控制有效性评估等基础工作，满足了"合规"目的，但事实上，管理层对内部控制并没有深入了解，不能从业务出发识别风险，进而考虑控制活动的恰当性；还有的企业偏重内部会计控制目标，忽略了其他管理目标，内部控制对企业的价值未能全面体现。
　　（五）缺乏IT内控经验和投入，影响了控制的效率和效果
　　从内部控制建设效果前后评分来看，内部控制规范体系对内控环境、控制活动等因素影响程度较大，对信息与沟通因素影响较小；对内部控制实施效果前后评分来看，财务真实、合法合规成为最具保证程度的目标。其次是实现战略的保证程度，经营效率效果的保证程度最低。说明不少企业信息化控制建设的认识不足、投入不足、措施不得力直接影响了经营管理的效率和效果。
　　（六）内控监督缺乏制度化，影响预期控制目标的实现
　　调查表明，企业内部控制评价工作还很不规范，缺乏监督制度，缺乏内部控制缺陷认定标准，更谈不上与绩效考核工作相结合。内控监督基本流于形式，加上内部控制执行的好坏没有与责任人利益直接挂钩，必然影响执行人的责任心和制度的执行力，影响企业内部控制作用的发挥和预期控制目标的实现。
　　三、推进内部控制建设与应用的建议
　　（一）以内部控制体系建设为突破口，实现管理创新
　　目前，北部湾区域企业规模、业务范围和业务量呈现外延式高增长的特点，管理层级迅速增多，管理难度越来越大。只有内部管理跟上企业发展的步伐，企业才能发展得既"快"又"稳"。回顾西方管理理论的百年史，理论管理模式强调"硬"，通常意味着更严格的规章制度，从员工角度看就是"要我做，而且要按照规定做"；文化管理模式强调"软"，通常是以文化来感染人、激励人，从员工角度看就是"我要做，而且我知道怎么做才符合规定"。企业管理的最高境界是"无为而治"，即完全的文化管理模式。达到企业管理的最高境界的前提条件是员工需要明确有哪些规定。因此，规范内部控制制度建设，形成风险管理文化氛围，运用风险管理的思维和手段解决企业管理中存在的问题无疑是企业达到最高管理境界的必经之路。企业应将分散零星的培训整合为风险管理知识系列培训，本着"由浅及深、循序渐进、注重实效、内外结合"的原则，从风险管理基础知识、风险评估方法到关键风险指标等专题，逐步深入，结合案例演练，普及风险管理理论知识，促进和提升各企业风险管理岗位人员的专业技能，构建积极向上的企业风险管理文化，为管理创新打下坚实的基础。
　　（二）以整合资源为途径，形成合力格局
　　为了实现内部控制建设预期目标，企业应在内部控制建设初期成立"内控建设领导小组"，下设"内控建设工作小组"。"内控建设领导小组"组长由董事长担任，项目组成员由董事会审计部、战略发展部、财务部、信息技术部、生产部、营销部等各职能部门负责人组成，负责组织、领导企业内部控制建设工作；内控建设工作小组由各部门抽调内控专员组成，受"内控建设领导小组"领导，作为企业内部控制建设的骨干力量开展工作。企业内部控制建设后期应成立专门机构或者指定适当的机构，外引内培，配备专职人员具体负责组织协调内部控制的实施及日常监测工作。
　　（三）以系统论为理论基础，全面规划内部控制体系
　　系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功能的有机整体。企业内部控制是企业全员参与、涵盖企业全范围和业务全过程的管理活动，包括企业经营理念、管理哲学、公司治理、组织架构、企业文化、社会责任、人力资源、风险管理、业务流程、信息化建设等多个方面，内部控制体系建设是一项庞大的工程。内部控制体系建设工作意味着管理变革，但不是推翻重来的剧烈变革，而是适应企业发展的渐进式变革，是一项长期性的工作。企业需要结合管理现状，以系统论为基础，分步骤开展内部控制体系建设工作。首先根据《企业内部控制基本规范》以及企业需要的特殊指引，全面完善企业管理制度，并将其固化为标准的企业制度手册；其次，分解资金活动、采购、销售、工程项目等重点流程，形成重点流程手册；再次，完成重点流程的内控评价手册；最后，待重点流程运行平稳后，再完善其他方面的流程、内控和评价手册。（四）将"管理"和"控制"相互融合，协同推进内控建设
　　企业内部控制体系与业务流程相衔接，与风险管理、质量管理、安全管理、监管等要求相融合。企业应以成本效益为原则，充分考虑企业各方面的管理要求，在理清内部控制体系建设与其他管理要求之间关系的基础上，找到企业管理与企业实际情况的融合点，将各项管理工作融于内部控制体系建设之中。具体而言，企业可按照先"管理中的控制"、再"控制中的控制"两个层次进行实施：
　　"管理中的控制"包括两个方面：一是是对现有管理制度进行调整或优化，形成统一的制度规范，制定管理制度手册，制度手册包括目录索引、岗位职责说明书、工作内容和要求等，保证职责清晰、责权利匹配；二是按照制度手册，系统梳理生产、经营、管理业务流程，制定出流程（运行）手册，包括流程地图、流程操作手册（相关表单工具及管理报告体系）、流程相关部门的业务考核指标、模板工具、分级授权体系等。
　　"控制中的控制"突出企业风险的控制和内部控制的自身控制机制。"控制中的控制"体现为两个方面：一是建设风险内控体系，通过测试各项制度的执行情况，识别关键风险点，建立健全风险评估机制，优化风险评估措施，形成企业风险内控手册。该手册与企业管理制度相互联系、相互索引，既可以通过该手册索引查询有关的制度，也可以通过制度索引查询相关的风险内控手册；二是研究开展内部控制的自我评价方法，建设和实施内部控制评价工具和体系，形成内部控制评价手册，增强内部控制的自我评价能力。
　　"管理中的控制"和"控制中的控制"将有效整合企业资源，降低企业管理成本，充分调动各相关职能部门的积极性，从而全面推动企业内部控制体系的建设进度。
　　（五）以提升企业核心竞争力为核心，注重内控体系建设实质性成效
　　企业内控体系建设是否应大干快上、全面铺开？规范的流程管理是不是要以效率效益作为代价？内部控制如何有效实施？诸如此类是在内部控制体系建设中的常见问题，企业衡量和改进的标准就是能否提升企业核心竞争力。企业的核心竞争力决定了企业在市场中的竞争力。形成企业核心竞争力的关键不是重资产，而是包括规范的流程管理、治理机制、企业品牌、核心技术等在内的轻资产优势。在内控体系建设方面，企业尤其应注重其对轻资产的促进作用。
　　在内控体系建设的节奏上，企业应在按照"重点流程先行、重点风险先行、重点内控评价先行"的思路，稳扎稳打，逐步实现控制全面化，同时也为内部控制评价工作的层层升级打下良好的基础。
　　在管理流程的规范上，对于与企业核心竞争力相关的重点业务流程，企业设计流程时不应受成本效益原则制约，更多的是注重流程控制效果；为了降低各业务模块分块控制对流程效率的影响，企业积极探索以价值链为基础梳理业务流程，将业务部门控制、辅助部门的控制统一到为客户提供价值的链条上来，以提高企业整体对外部信息的灵敏应变能力。
　　在内部控制的运行上，适时引入内控信息系统工具，将内控固化于内控信息系统中，不仅可以提高信息沟通效率、提高企业管理效率和效益，而且可以增强内控体系的执行效果，实现内部控制建设的真正"落地"。内控体系信息化是内控体系建设的最终方向。
　　（六）充分利用内部控制评价结果，增强内部控制执行的约束力
　　内部控制评价对内有助于企业自我完善内控体系，对外有助于提升企业市场形象和社会公众度。企业应该注重完善内部监督制度，注重内部控制评价结果的利用，将内控评价结果、内控缺陷与责任人的绩效考核相结合，增强内部控制执行的约束力。
　　[参考文献]
　　[1]钟玮.我国企业内部控制有效性研究[D].财政部财政科学研究所，2011.