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　　以战略转型为起点的企业变革是中国PCB企业不断要跨越的门槛。
　　积极转型升级，采取一系列的管理革新，改善管理模式，
　　提升管理能力，才能促进企业自身的快速稳健发展。
　　中国PCB企业一路高歌三十年，在收获成长的同时，也面临诸多全新挑战。宏观经济环境的变化及市场竞争的加剧，导致企业经营成本上升、客户需求变化更快、产品生命周期变短，这些都对企业产生更大的变革压力，迫使企业必须进行战略转型及内部能力提升。
　　在瞬息万变的市场竞争中，企业运营应该有怎样的思维？在中国特色的社会环境里企业战略应该有怎样的创新？变革转型的后危机时代，企业生存如何实现基业常青？主动变革、突破瓶颈、实现重生，已成为中国PCB企业可持续发展的核心问题。通过持续的流程变革和组织资源的优化配置，以期在速度、成本、质量和客户便利等关键绩效指标上获得竞争力，提升对市场和客户的响应及交付能力，未来持续的竞争优势将更多地出自企业内部的流程和组织运作能力。
　　转变企业增长模式
　　随着中国国际地位的提升和世界一体化的推进，未来10年将有更多中国PCB企业加入到全球化的竞争行列中。而在国内，中国经济的发展也将给PCB企业带来更多发展机会，提供更加平等、宽松的商业环境。同时，行业整合将愈发激烈。与国际一流PCB企业相比，中国PCB民营企业的技术能力、管理理念等还是存在一定的差距。积极转型升级，采取一系列的管理革新，改善管理模式，提升管理能力，才能促进企业自身的快速稳健发展。
　　企业转型的本质就是企业从单一产品的、简单环节的、低级或初级的价值创造状态，向产品线有机组合、多环节整合的、高级的价值创造状态转变和进化；而企业变革主要是指管理上的变革，当组织成长迟缓，内部不良问题产生，愈无法因应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。
　　转型变革是国内中小PCB企业在发展道路上必须面临的挑战。越来越多的中小型PCB制造业开始由单一的加工生产向研发、制造、电子组装一体化转变；而原来主要以出口为主的制造工厂也加大投入，从制造利润向高端市场服务等高增值领域挺进。中小PCB企业的转型和变革是不能分开管理的；不论是自身成长的需要，还是经营环境和内部条件的催化，面对转型与变革必需有充分的风险意识和整体的判断。特别是由于战略转型引起的组织、流程、技术等综合性变革，需要准确定位、完整的过程设计和实施控制，才能达到平稳过渡、转型变革成功。
　　PCB企业将经历全球化修炼
　　中国改革开放30年，民营PCB企业发展成规模型企业也不过二十多年，整个中国PCB民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在探索之中。外企先进的管理方式对于民营PCB企业还显得那么地陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而中国PCB民企只走过了20多年的道路。"民营PCB企业的全球化修炼"，意味着民营PCB企业在未来的发展历程中，将经历痛苦转型的整合治理。
　　PCB民企老板大多是从个体户和小规模企业开始起步，初期的成功完全是靠个人感觉灵敏的触觉，无需什么精确的数据论证，但企业发展到一定规模之后，老板并没有采用精确评估报告和系统财务核算等量化手段来进行决策，而是继续采用原有的个人感情决策方式。从某种意义上讲，大部分中国PCB企业主不是真正的企业家，只是商人、淘金者，心中充满发财梦，不惜一切达到目的。当企业发展到一定规模后，他们的思维模式和行为方式仍然停留在若干年前的那种状态。在他们的头脑中，较少有诸如企业文化、科学管理结构、规范化程序化管理的概念。
　　现代企业制度要求严格按企业正规流程运作，而大多中国民营PCB企业老板对于规范的工作程序要么不是特别重视，要么只是挂在口头上，实际还是经验主义那一套。随着中国市场经济的进一步发展，中国大多数民营PCB企业已经从生意的个体迈向了组织化的企业，起步早的企业已经摆脱了艰难的生存状态，进入了成长期；起步晚的企业仍然还停留在生存的创业期。如今，国际化竞争时代已来临，生存和发展问题悬在了每个PCB企业的头顶。中国PCB企业要想从根本上解决生存和发展问题，必须解决目前制约企业生存和发展的三大基本瓶颈问题，即企业家素质、专业化管理和产业化战略。
　　企业"去家族化"治理
　　企业具有其自身成长规律，每个发展阶段，都必须以下一个发展阶段为目标。作为企业家，要分清这些发展阶段，把握企业的阶段性成功的关键要素，才能成功地把企业带进下一个发展阶段。大多数民营PCB企业目前仍处在成长阶段，面临着极大的管理危机，比如急需变革的"家族式管理"。
　　家族制在民营PCB企业起步初期发挥过重大作用，没有家族制，就没有中国民营PCB企业的今天。但是，随着企业规模的扩大，家族化已成为阻碍PCB企业发展的最大因素。家族化结构本身就存在着一种现代化企业管理模式根本对立的倾向，家族化结构拒绝规范化、程序化、制度化管理方式；企业家族化建立在血缘关系的基础之上，与现代企业管理所要求的专业化、知识化、能力化存在根本冲突。家族化管理是阻碍中国民营PCB企业做大做强的最大因素。
　　在PCB民企中，很难用正规企业和外企那种规范的模式和岗位职责标准来判断各种事务，很多运作方式往往是违反规模式的、怪异的、说不清道不明的，甚至是明知荒唐可笑，却还必须按照它的方式来运作。比如，组织系统中虽然明确规定了上下级关系和各岗位职责，但在很多时候，上下级关系被颠倒，岗位职责被更改，完全无规则可言。
　　"去家族化"是PCB企业走出困境的必然选择。"去家族化"必须建立在PCB企业内部形成了良好的管理规则和监督机制的基础上，必须从制度上保证职业经理人的行为不损害公司利益。如果做不到这一点，"去家族化"就会成为一句空话。当然，解决职业经理人的"信任度"问题是"去家族化"工作的关键步骤。组织冲突危机的和谐转型
　　随着规模的扩大、人员的增加、组织结构的形成，PCB企业由于缺乏科学合理的组织管理与组织结构，大多数企业都会面对组织冲突隐患，甚至面临激烈的组织冲突。
　　组织冲突有的表现为你争我吵，纠纷不断；有的表现为相互扯皮，推诿责任；有的表现为互不配合，互不服气；有的表现为表面一团和气，内藏巨大冲突危机……如果PCB企业的组织冲突不及时解决，就会造成人才流失，效益下滑，竞争力下降，其最终就会成为PCB企业持续发展的障碍。
　　因为中国文化虽然讲究和谐，但仅仅是体现在表面，企业是需要深层次合作的团队，才能实现生存和持续发展。要从根本上解决好管理团队深层合作的问题，必须正确认识到管理冲突的客观存在，并通过学习好如何解决管理冲突，培育和谐的企业文化，打造高绩效的管理团队。
　　小公司靠人管理，大公司靠系统管理。只有详细而准确的系统规定，才能保证各部门的合理运行，高效运作。目前，国内规模较大的PCB企业均已积极开展系统管理工作，并取得了良好的效果。系统管理体现在企业的日常活动及管理决策中，发挥着无形、强大的影响力。如市场部的每日市场运作状况一览表、计划部的每日产能品质汇总统计表等。PCB生产线出现产品问题后，就会依靠系统，透过内部管理，将问题的核心找出来，再加以解决。而不是只解决表面问题，甚至躲避问题，等问题发展时再进行解决。
　　管理层的责、权、利是否清晰，对PCB企业决策执行力的影响较大。在规范的PCB企业组织架构里，要适当地授权，使各级管理层有职有权，充分发挥其协助作用；但同时要注意监督各级管理干部的权力使用情况。做到"因人而宜、因责而宜、因能而宜"，即根据人才的不同能力、性格特质，给与不同的权力，做到用人不疑；另外承担的责任越大，相应的权力就越大；个人能力越强，权力越大，职权明确，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性。
　　二次创业战略转型再现辉煌
　　企业上管理台阶，搭建基础管理平台，从不规范向规范化管理转型，往往被称为企业的"二次创业"，在这一时期，企业全员上下首先要经历几个战略转型，才能再现或超过一次创业时的辉煌。
　　以战略变革为起点的企业变革是中国PCB企业不断要跨越的门槛。国内PCB企业尤其是中小民营PCB企业，根据自己的使命、目标及其所拥有的资源状况与变化的环境等因素，制定清晰的经营战略，找到正确的发展方向和范围，是企业成败的起点，存亡的关键。而战略决策的制定和实施会涉及一系列如组织机构等的重大变革。PCB企业的最高决策者及企业其他员工必须达成统一认知，并积极参与、推动企业变革，确保企业战略目标的实现。
　　PCB企业需要从松散的管理方法跨入到流程管理。根据PCB企业自身经营发展战略，进行业务流程变革和再造，从企业生产经营系统的整体出发，将流程中的各个环节有机地组织在一起，找出增加价值的工作，消除不必要的重复，减少环节间的延迟性工作，对各环节输入的各项生产要素、转换过程、产出等制定制度、规程、指标等标准（规范），并严格地实施和监督这些规范，以使PCB企业协调统一地运转，提高整个流程的效率。
　　在"科学管理"的基础上，妥善地运用"感情管理"；在充分尊重流程、制度的基础上，合情合理合法地解决管理问题，只有这样，才能营造和谐的PCB企业组织架构。没有规矩，不成方圆。规范是在系统原则下设计出来的，PCB企业管理人员依据规范进行管理，将改变以往单纯靠"感情管理"出现的不公平现象，这种以科学为基础的管理会确保人和人之间可以公正、平等地竞争。
　　将人力资源管理纳入PCB企业发展战略。人力资源已成为PCB企业最重要的战略资源，有什么样的人才就会有什么样的PCB企业，人才在PCB企业竞争中越来越具有决定性意义，是关系PCB企业生存和发展的关键性问题。所以必须把人力资源开发和利用工作，纳入企业发展的总体战略规划，为PCB企业发展战略目标的实现提供支持，大力开发人力资源，走"人才强企"之路。