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　　三、A公司的激励机制再构建
　　（一）调整薪酬激励结构，增加技术岗位层次
　　基于岗位的薪酬模式操作简单易行，比较适合于企业发展的初期。但是，随着企业的发展，还应结合企业的技术要求、职务分布和工作性质等因素进行适当的调整，逐步变为岗位与绩效兼顾的模式。如针对A公司的实际情况，企业可以：（1）在中层管理人员和一般员工之间增设技术岗位层次，使有技术的人员在岗位上能够突显出来。（2）逐步降低岗位工资比重，增加绩效因素，构建"岗位工资+绩效工资"的薪酬体系。对于不同层次的人员，岗位工资和绩效工资的比重应有所侧重，层次越高，绩效工资所占比重越高。（3）明确不同性质员工的薪酬差异，尤其对于固定员工，可以福利待遇弥补与临时员工之间的差异，增加其归属感。
　　（二）完善绩效考核制度，加强执行力度
　　"无规矩不成方圆"。随着企业发展，公司不仅要结合自身特点设置岗位，更要明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，同时也为员工业绩考核提供客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。对于A公司目前在考核方面存在的一些问题，可以：（1）重新整理考核标准与实施细则，并加以公示；（2）增加员工自评和互评环节，避免上级评价一言堂现象；（3）考核按月进行并公开，每月初将上月绩效考评分数靠前者的名单张贴到宣传栏进行公开表扬，最后按各月的绩效考核分数计算出个人当年平均考核成绩，并与年终奖挂钩。
　　（三）注重精神激励，开展人文关怀
　　中小企业在激励方面一般都偏向于物质激励，但对于精神激励，往往并不是十分重视，A公司也同样如此，精神激励主要依赖于岗位升迁，但在中小企业管理岗位都十分有限的前提下，这种激励显然效果不大。对此，企业可以：（1）建立多重职业通道，规划职业发展前景。针对中小企业管理岗位十分有限的情况，企业可以另辟技术发展岗位，增加员工的发展空间和上升通道，使得部分有理想追求的员工不至于感觉在公司前途无着落。（2）积极开展人文关怀。最近，一些企业针对员工过年回家难的情况，由企业统一组织安排车辆送其回家。这些事情花费不多，但给员工留下很好的印象。事实上，对于这些事项，企业应该多想多做。不仅留住人，更要留住心。（3）注重榜样典型激励。中小企业的员工往往不多，所以只要树立榜样、典型并激励到位，往往会起到事半功倍的效果。因此，鼓励先进，激励优秀应落实到企业的日常生产活动中。对于表现优异的员工，通过树立典型，建立标杆，从而调动其他员工的积极性、主动性。
　　（四）注重员工职业培训，提高技术能力
　　中小企业的技术人员不多，但对企业的业务开展往往起着关键的作用，因此，企业在提升技术岗位层次的同时，还要注重其技术能力的提高。（1）重视"传帮带"的作用，通过建立团队或项目组的方式，让员工相互学习、互相提高；（2）鼓励员工参加市内、省级甚至国家级技术性比赛，或各种类型的技术职称考试，并给予适当的奖励，引导员工积极上进；（3）对于骨干或表现突出人员，针对企业使用产品、服务对象要求的不断变化，积极提供外出学习、培训的机会，使其跟上发展趋势，并提供施展才能的舞台，使技术型员工感觉到自己每隔几年就上一个新台阶，形成以事业留人的良性循环。
　　（五）加强信息渠道建设，顺畅沟通与反馈机制
　　很多中小企业"家长制"的作风较为严重，会阻碍企业沟通渠道建设。企业习惯于管理部门说了算，对于由下而上的反馈不够重视。容易造成的结果是：（1）员工迷失行动方向。上级的安排并不会百分之百准确，一线员工往往最先知道是否有问题，但这种信息不能及时反馈，此时做还是不做，员工往往会彷徨不前。（2）失去工作动力。由于向上反映情况的渠道不通畅，员工很容易感到自己不被企业重视，从而得过且过。事实上，中小企业因为人数少、层级简单，改变沟通不通畅的状况并不难，可以：（1）实行专人负责，建立一把手反馈渠道（如电子邮箱等），员工可以将工作中或是生活中遇到的困难、问题直接进行反映。（2）实行例会制度。定期组织会议，讨论员工提出的问题，摆出公司的困难，集思广益，对于提供了良好的解决措施的员工给予相应奖励，增强员工主人翁的意识。
　　【主要参考文献】
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