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　　一直以来，震旦OA都以强大的服务优势作为突破行业内日趋明显的产品同质化壁垒，"24小时不停机服务"也已成为震旦品牌服务的代名词。目前震旦OA已经建成一个遍及全国近300家网点的庞大服务体系，绵密的服务网点让震旦成为行业里拥有最大通路的OA办公解决方案供应商，这是任何一家其他OA企业所无法比拟的优势。2013年，震旦OA的优势作持续扩大，公司组织从原来的5个事业部扩展为11个事业部，除原有沿海六省三市市区域外，更将经营重点向内陆地区延伸，分别在湖北、河南、四川和安徽新设了事业部据点，进一加强本土化服务能力。
　　2013年9月，震旦集团与全球3D打印技术领导品牌StratasysLtd公司进行合作，震旦取得Stratasys灵感系列商品在大陆总代理权，未来将联手开创大陆3D打印市场。据悉，震旦集团的行销通路优势是Stratasys公司决定双方合作的关键。未来震旦将透过Stratasys原厂提供商品专业培训、装机与维修技术移转，全面抢占国内日益兴起的3D打印市场。
　　M化管理
　　作为一家从事OA产业的企业来说，自身的办公自动化效率如何显然有时候比推销产品更能说明问题。震旦集团2003年成功实施了ERP系统，这对震旦来说意义非同凡响。王峰自豪的表示，"ERP是有我们自己开发的，当时管理层希望整个集团采用一个ERP系统，由于OA事业和家具事业各自有自己的财务特点，所以如果采用通用的系统，那么接下来对接和修改的成本比较大，所以我们自己开发了ERP系统，并成功实施，这可以说为我们未来的精细化管理奠定了基础。"
　　而现在的震旦也早已经不仅仅是一个ERP系统的应用了，M化管理也就是移动办公已经在震旦集团得以全面实施。据王峰介绍，"我们现在已经把管理系统移植到智能手机和平板电脑上，这使得文件审批和流转更加快捷方便，于是也让我们的总部的工作人员更方便的进行快速反应。并且我们还开发了很多APP来方便我们的员工跟客户沟通使用。比如我们有一个软件，可以帮助客户输入一些企业办公数据，例如复印是彩色还是黑白，每个月用量大概多少等，输入之后，软件可以自动给客户匹配出最适合的复印机或打印机设备。这种方式让客户对我们的了解更加直观。"
　　M化管理最有效之处就是提高了整个团队的工作效率，对于面对人力资源成本压力的财务总监来说，效率的提高恰恰是解决成本的最佳方案。王峰坦承，"现在的成本中最大的成本就是人工成本，现在市场的竞争中，不能一味的价格战，这会让企业越来越疲惫。我们的方法就是想尽办法留住人才，减少员工的流动性，尽量在流程上进行改造，减少管理冗余，提高快速反应能力。就拿我们财务团队为例子，以前是100多人，通过流程改造，ERP精进，就可以精简到80人左右，每个人的产值就会提高，这就是用人方面是质增量减的过程。"
　　而在效率背后，震旦集团的绩效考核和激励政策也为留住人才做出了贡献。"我们有6000多名员工，我们要求震旦每一位主管都必须会做'人事工作'，人才是我们发展的关键，我们深信企业因人才的累积而成长。震旦在人事公开、机会均等、权责分明、赏罚明快的原则下，建立符合人性、法令及经营理念的规章制度。现在是我们加速营销网点建设的重要时期，需要大量的优秀人才，所以，我们重要的工作就是'找对人、找够人'。从1975年我们就开始推行'责任中心'制度，责任中心制度是一个能让员工充分发挥自发性自转经营的舞台，也是培养全方位经营人才的平台，我们规定责任中心里利润的50%是可以用来分配给责任中心的全体同事。"在王峰看来，这样的激励制度使得员工更有凝聚力，更容易留住人才。
　　主抓后勤革新
　　如果说人力成本通过提高效率可以得到解决，产品成本可以通过增加零部件的通用率的常规手法来解决，那么是否就能保证企业的高效运营呢？王峰不这么认为，"一个企业的经营状况如何可以从三个指标上看出来，包括应收账款周转率、应付账款周转率和库存周转率，企业的业绩好或者损益表做得好不能代表一个企业的实际运营状况，这就像是我们看一个饭馆运营的好不好主要看'翻台率'一样，翻台翻得越快就证明生意越好。企业也是一样。"于是震旦首先从后勤入手，成立"'后勤革新推进专案"主抓生产、物流的整理和整顿。"整理"是解决要与不要的问题；"整顿"是将要的东西定品、定量、定位，做到目视化管理，通过6大指标（人、机、料、空间、交货导期、内部失败成本）的优化，彻底排除浪费，使得作业标准化，以降低成本。通过"整理+整顿"这种主动降低成本的方法，用提高管理效率来达到成本管理的目的，充分挖掘内部管理的潜力，并以内部绩效的提升来对抗外部竞争状态的不景气。
　　王峰于2002年初正式进入震旦集团，最初负责电子事业的资金部门的财务工作，震旦稳健的财务风格在他身上得到了完整的体现，他告诉我们，"震旦集团资金规划的原则是低风险、稳健，我们不是依靠高收益的资金运作来提升效益，我们更希望是依靠做实业来发展。"3年前，王峰成为震旦集团大陆部分财务部门的负责人，今年7月，再次升为集团财务总监，负责两岸的财务管理工作，直接对董事会负责。"正是震旦集团这种共同成长的企业文化让我有了归属感。震旦集团并不是家族企业，董事长陈永泰及其亲属都不在管理团队中，仅在董事会。我们现在的执行董事也是从普通管理层一步一步晋升上来，而且现在大陆籍高管也已经越来越多地主管两岸业务。"已经在震旦工作超过10年的王峰非常认同震旦集团的经营理念--同仁乐意、顾客满意、经营得意，追求永续经营，"我们以精致经营做好同仁乐意，以精致服务提高顾客满意，不断累积人才、团队及经营平台，进而成为业界领导地位，所以我们深信只要做好'同仁乐意'、'顾客满意'，那么'经营得意'自然就会实现。"
　　富士施乐：细节决定成败
　　董魏年于2013年初加入富士施乐（中国）有限公司出任运营副总裁，这和他以往一直从事的财务总监工作有所不同但也有很多相通之处。"一直以来，在我脑子中就有一种'大财务'的概念，这对我在富士施乐（中国）有限公司担任运营副总裁来说，是必不可少的经验，也能够帮助我更加全面地考虑问题。"
　　目前富士施乐的营销模式正处在转型中--从传统的单纯销售硬件+软件+耗材的模式转向为客户提供解决方案和全包服务。虽然全包型服务理念在中国的推广还需要一些时间，而事实上在美国以及欧洲等成熟市场，这已经是富士施乐最重要的盈利模式。在美国施乐公开发布的2012财年的报表中，全年营收224亿美金，其中服务营收189亿美金，占比高达84%。这和中国市场大不相同，中国市场目前更多还是停留在产品消费上。"但是我们清楚地意识到，在未来的竞争中，不仅是产品质量要好，更重要的是对客户的需求要全面理解，我们才能为其提供更适合的产品方案和更周到的服务。"
　　重新解读"中国市场"
　　作为转型成为整体办公方案服务商的富士施乐，始终在积极寻求对中国客户需求的了解，从产品研发到服务方案的提供都追求更加贴近中国客户。"原本寄予厚望的设备租赁业务现在发展并不是很理想，中国人的消费习限制了设备租赁方面的业务发展。而事实上，对于企业来说，大额的设备应该是更倾向于租赁，成本也会更低，并且将服务进行外包也会让企业工作效率更高，对于这方面的客户开拓工作我们一直在努力。此外，现在我们在和客户沟通时，除了向客户介绍我们机器的各种新功能，更重要的是尽可能了解客户的需求，帮助客户选择合适的产品。"董魏年表示，现在的数码打印机和多功能机技术含量更高，新技术的应用越来越多广泛，未来富士施乐将继续培育中国这个市场，把蛋糕做大。
　　在技术研发实力上，富士施乐毫无疑问有着全球领先的优势.丰富完整的产品系列无疑成为富士施乐在国内竞争激烈的市场中制胜的重要法宝。
　　2013年9月，富士施乐在打印机渠道大会暨新品发布会上，与全国来自300余家的经销商代表分享了富士施乐打印机渠道业务的成绩及发展战略。会上，富士施乐宣布推出了"梦打印"解决方案以及首个具有无线打印、Google云打印、苹果AirPrint功能的打印机及多功能一体机产品系列，而且在新产品的后期耗材方面，针对中国用户的不同需求，推出了低价耗材套装。"我们一直在关注移动互联，并且专门针对市场最热的苹果设备的Airprint，针对安卓系统做了APP，这使得我们在中国市场尽快抢占一个至高点。我们目前正在以满足中国用户的实际需求为导向，大胆尝试新的营销模式，在技术上不断完善拓展富士施乐技术平台，在技术上做市场的领先者，功能上积极开发无线打印、云打印、文件处理，迎接移动互联，从而期望改变游戏规则，方便用户并降低其使用成本。"
　　除了将大力发展渠道零售业务之外，面对中国打印市场目前出现的增长放缓趋势，富士施乐还将会通过其它举措，力保市场的稳定增长。董魏年表示，对于整个公司的战略来讲，服务毫无疑问是富士施乐一个主要发展方向，就是全保服务。这是公司未来生意的增长点。如果完全靠硬件的增长，一是有瓶颈的问题，二是完全靠卖机器，并不能够满足客户全方位需求，所以富士施乐一直在中国致力于推广这种全保服务概念。
　　在富士施乐（中国）的战略计划中，大中国区（含香港）2012财年的销售额为600亿日元，计划3年后的2015年销售额达到1000亿日元，年均复合增长率19%，同时力争服务收入占比大幅增加。
　　此外，值得一提的是，富士施乐非常看重全球可持续发展。其在华全资投资的富士施乐爱科制造（苏州）有限公司，主要负责将富士施乐公司从全国（不含香港、澳门、台湾地区）回收的数码多功能机、复印机、打印机和硒鼓等富士施乐产品进行拆解，并分解成铁、铝、透镜、玻璃、铜等70个类别，通过再生处理将其转化为原材料作为新资源循环再利用。目前，富士施乐已经成功实现"垃圾零填埋"的环保目标，其废旧设备和硒鼓的循环利用率达到99.8%。
　　细节决定成败
　　董魏年加入富士施乐还不到一年，但是日资企业的管理理念和文化氛围却给他留下了深刻的印象。和很多日资企业一样，富士施乐在人事管理中特别注重员工与企业文化的相融。所以与欧美企业鼓励个人发展不同，日资企业推崇团队作战，要"及时报告，及时联络，及时商量、及时跟进"。"传统的日本管理文化中更强调员工的勤勉和自觉，同时，又会非常严谨地在细节和标准上严格执行。"董魏年如是说。
　　如果说精细化管理是中国企业近些年来都在不断尝试实施和改进的管理方式的话，那么日本企业可以说是精细化管理的鼻祖。富士施乐和很多顶尖的日本企业一样，尤其注重细节和落实，通过PDCA的不断循环，善于从多个纬度来看一项作业，通过不断的改进来将精细化管理落实到实处。PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。从计划到执行再到检查，最后到处理结果，形成一个闭环，经过PDCA对检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训进行要总结，引起重视。对于没有解决的问题，则提交给下一个PDCA循环中去解决。
　　不断地进行PDCA循环，是董魏年在管理工作中周而复始地不断重复的工作之一，这种重复可以最大程度地纠正错误，减少误差。正如董魏年说的那样，"在同一个级别的企业竞争中，细节往往能够决定成败，英文中有所谓'魔鬼躲在细节里'的说法。"
　　董魏年作为富士施乐（中国）的运营副总裁现，负责公司四方面的管理工作：供应链、审计、IT以及行政运营。在进入富士施乐之前，董魏年一直从事财务工作，财务相关背景对现在的运营副总裁的工作帮助很大，甚至可以说非常必须。"比如我们在对各地销售和配送网点设置的时候，由于我们对客户的承诺方面全国有统一的标准，但是各个地区情况又不一样，所以在做销售和售后服务的配送网点的设置分析时，我是按照从成本到效率多维度来考虑，需要更多的财务相关知识才能完成数据分析。"此外，董魏年现在还主管IT部门，"工作可以说是保证企业整体运营的系统性和对市场反应敏感度的必要工具，我们的业务遍布全国，信息系统的搭建可以整体提高企业的工作效率，全方位地改善了我们给客户提供的服务质量，提高了内部决策的时效。"
　　董魏年大学毕业之后在国企工作了9年，等到他意识到应该离开的时候，才发现已经在国营体系内耽搁了过多的时间。"当时有人对我说，你英文好，又经过很多锻炼，如果再不及时离开（国营体系）的话，武功就废了。"董魏年说促动他离开的另一要素是七年前和他一起参加公开招聘的同僚已经历练成为一家中外合资公司的总经理。"我相信同等条件下，只要别人能做到的，自己一定能做到，而且能做得更好。"当然，董魏年并没有像许多人那样把国企的经验作为一段噩梦，反而认为国企九年的锻炼对于他了解制造业的管理和经营颇有帮助。离开国企之后，董魏年先后在多家外企工作，包括中外合资的上海国际油漆有限公司、德国的化工企业巴斯夫、制药厂商瑞士诺华公司，爱克发大中华区的财务总监以及迪爱生投资有限公司财务总监，主管过的工作包括财务会计，也包括IT、人力资源、供应链管理等诸多领域。如此丰满的职业履历对于一名三十岁才离开国企的人而言很不容易。
　　当我们问起在多年的财务总监工作转型到现在运营副总裁的道路上，最大的感受是什么，董魏年表示，保持持续学习的心态。在他看来，这种谦虚、进取的心态不仅仅是职业经理人前进的动力，也同样是企业成功的重要因素。说来有趣，当我们把精益财务管理的案例研究方向圈定在浙江之际，不经意之间，却发现了浙江与CFO角色的某种历史渊源。
　　事实上，就在上一个十年，国内财经媒体谈及企业财务负责人的时候，还会拿账房先生和师爷这两个早已锈迹斑驳的形象来试图描述CFO们的价值。而这其中的师爷，最著名的的莫过于绍兴师爷。
　　按照通用的解释，师爷是明清时代地方官署中的主管官吏（主官）聘请的帮助自己处理刑名、钱谷、文牍等事务的无官职的佐理人员。师爷靠自己具有的刑名律例（法律）、钱粮会计（财会）、文书案牍等方面的专门知识和才能辅佐主官，称为作幕、佐治或佐幕。从上述的描述中，师爷的定位与当下CFO在法务、财务及公司合同管理等方面仍然有一定的承继性相似性。由于绍兴人文化素养高、苛细精干、善治案牍等特点，绍兴师爷从明朝开始即在全国大行其道，甚至到了清代官场时已经形成了"无绍不成衙"的谚语。
　　让我们把视线拉回到当下。作为国内民间资本最充裕也是最具活力的富集地带，浙商资本的走势历来被国内视为历次经济结构转型的先知先觉者。考虑到浙商企业的性态与规模，《首席财务官》杂志遴选了处于公用事业、IT服务与多元化等三个领域的中小规模代表性企业，深入解析其对精益财务管理思想的理解和运用。而对于更具影响力的超大规模浙商企业的财资动向，本期的封面人物吉利集团CFO李东辉可以给出更全面、更深入的思考。
　　历史上的中国十大商帮，浙商独占其二，分别是宁波商帮和龙游商帮。而在当下，新浙商更是国内民间资本的主流和翘楚。根据零点调查公司早前在北京地区进行的一项企业界人士调查结果显示，浙江商人是北京市场上的超级活跃群体，仅次于广东商人。而在上海，浙商更是云集了50多万人，浙籍企业在沪投资总额、企业总数和资产总额，均居全国兄弟省市之首。
　　那么，作为有着"东方犹太人"之称的新浙商们，该如何理解当下的财务与资本呢？