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　　1预算编制程序不合理

 

　　我国企业管理中普遍存在内部治理结构不完善、企业管理不科学等问题，这种管理上的问题延伸到预算管理中，就容易导致预算管理中的“长官意识”存在，即按照领导者的意图来进行预算的编制，而不是进行科学的分析和战略规划，导致预算缺乏必要的刚性，和实际运营相脱节。同时，我国企业管理者短期业绩效应明显，更为关注短期业绩的实现，在进行全面预算的编制过程中，往往按照利润需要完成的目标进行倒算，这种状况容易导致预算脱离企业实际，严重影响了企业全面预算的刚性。

 

　　2基于价值链视角下企业全面预算管理

 

　　2.1价值链视角下企业全面预算的编制

 

　　价值链视角的企业全面预算的编制重点是通过价值分析的手段来进行企业全面预算报表的重新设计，这种设计重点是对企业现金报表的编制。在全面预算管理中，企业的现金预算报表是企业现金预算表的补充，是对其他预算报表的一种汇总，而在价值链视角下，企业全面预算的编制核心就是对企业现金流量表的编制，这种编制既是企业现实价值的一种体现，更是企业预算管理的一种新的归类。当前，企业财务危机发生多是突发性，其主要是因为传统的财务分析中重点是对企业的历史成本计价分析，而全面预算方法也沿用了这种编制方法，企业的全面预算的数据并没有真实的反映企业的价值状况。而对企业的价值链下现金预算的规划，可以充分反映出企业一定期限内现金的流入和流出以及现金盈余，是企业进行投资和进行筹资的重要参考依据。同时，企业现金流量水平可以真实的反映企业财务状况和价值状况，成为企业其他预算编制的基础。也就是说，企业销售实现、投资规划都需要遵从于企业现金的实现状况，将现金预算管理规划到企业战略管理层面上来，确保企业价值链在全面预算中得以体现，形成财务报表是编制全面预算的最终环节。

 

　　2.2价值链视角下企业全面预算的控制

 

　　全面预算管理的编制只能是企业的一种预先的规划，而重点是对企业全面预算的一种控制，也就是说，在全面预算编制完成后，需要统一规划企业的运营管理，提高企业预算管理的实现程度，充分调动各个部门和各个责任人的主观能动性，提高其完成预算的主动性和责任感。在预算执行中，要统一规划企业现有的各种资源条件，确保各个责任主体相互协调，按照企业的战略规划目标进行动态控制。同时，要注重预算执行过程中的各责任主体之间的配合，确保价值链思想在预算执行中得以贯彻。重点是对价值链之间的因果关系进行分析，并找出差异的主要原因，通过协调和控制以及分析，来不断的优化价值链的流程。本文来自于《科技创新与应用》杂志。科技创新与应用杂志简介详见

 

　　2.3价值链视角下企业全面预算的绩效评价

 

　　在传统的全面预算管理中，对预算管理通常是通过各种财务指标来进行分析，进而为其绩效考评提供依据。传统的全面预算管理多是根据财务报表来获取考评的数据，对非财务信息考虑较少，而且指标多有重叠，绩效评价的效果不佳。比如，企业通常是利用投资报酬率等指标来对企业进行控制管理，而这种控制管理通常只能静态的反映企业的综合经营业绩。在这种考核指标的驱动下，企业管理者往往尽量增加企业的效益，而减少企业的投资，虽然企业能获得短期内投资报酬率，但从长期来看，限制了企业的投资，特别是企业技术改造内在要求高，所需资金费用庞大，这种考核指标下，企业往往对企业技术改造工作支持不够，使得企业缺乏长期竞争的能力和核心价值力，不利于企业的长期经营战略的实现。当前，企业发展中有诸多的不确定性，需要企业在进行控制管理中提高控制的有效性，不能因为投资报酬率的提高而导致企业缺乏投资的动力。因此，企业需要不断的提高战略管理的力度，积极引入经济增加值的指标。鼓励企业从价值管理的角度来进行企业全面预算管理的规划和管理，同时，要将非财务内容纳入考核指标中，进而可以综合反映出企业的经营业绩情况。企业价值链视角的全面预算管理的考核指标应引入平衡计分卡的思想，构建四个重要维度：财务维度、客户维度、内部经营过程和学习与成长维度。平衡计分卡引入战略思想，仅把财务指标看作其中的一个维度，使管理者的视野更开阔，从而保证企业长期战略目标的实现。价值链视角的全面管理考核指标考虑了客户的满意度，一般包括价格、产品质量、客服等待时间和客户服务。当使用客户满意度作为一个主要的考核指标时，将会激励管理者制定出与客户需求相一致的决策。受到内部经营指标约束的管理者往往会考虑：“我们在哪些方面应该超过别人？”这样就促成改进内部过程以确保客户满意，这样与客户满意度一致的目标就相当明确了。促进企业管理者优化增加客户价值的内部流程，有利于企业长期的投资与持续优化。学习与增长能力主要是通过对员工的职业规划和业务能力的培养，来不断的提高员工的基本素质和工作能力，进而为企业员工的发展提供动力，有助于企业人力资源价值的实现，提高企业的可持续发展的能力。