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[摘要]20世纪90年代以来，由于市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加以及产品寿命周期缩短，供应链管理已成为学术界研究的一个重要领域并为企业界所关注。本文将立足于合作博弈的角度，围绕供应链网络节点企业之间的策略选择与互动，对企业之间合作与非合作的进行实证研究。对此进行一些浅薄的讨论与分析。

　　[关键词]供应链;合作竞争;合作博弈

　　1.引言

　　为了在复杂多变的经济环境中保持和提高竞争优势，供应商、制造商以及经销商这三大供应链企业纷纷改变企业发展战略，由传统的企业关系转型为战略合作关系，以谋求企业在财务状况、产品质量、交货期、用户满意度等方面的明显改善和提高，最终实现企业的双赢局面。但是，这种合作竞争机制是一把双刃剑，尤其是当供应链企业缺乏有效的协调与合作时，不但不能改善和提高企业的竞争能力，反而会造成两败俱伤的后果。因此，对供应链企业间的合作竞争关系的研究显得尤为重要。

　　2.供应链竞争合作机制的合作机制内涵

　　2.1供应链企业合作竞争机制的含义

　　从字面意思来看，“竞争合作”（一下简称为竞合）可以直接理解为在竞争中谋求合作，在合作中开展竞争。这一词语最早源于上世纪90年代的竞争合作理论。耶鲁大学管理学教授拜瑞·内勒巴夫（BarryJ.Nalebuff）和哈佛大学企业管理学教授亚当·布兰登勃格（AdamM.Brandenburger）在他们的代表作《合作竞争》一书中指出，企业经营活动作为一种可以实现双赢的特殊博弈，必须坚持以公平合理的合作竞争关系为重点，将职员、顾客、合作伙伴和竞争对手有机联系在一起，以获取竞争优势。

　　2.2供应链企业竞合机制的理论基础

　　对于供应链企业而言，企业对竞合的运用其实是一种合作博弈行为。相对于传统的企业供应链管理，这种企业发展战略以牺牲整体利益最大化为代价，使供应链上的各企业都能获得比非合作博弈策略下更多的收益，从而进一步巩固其在市场中的地位。而传统的企业供应链管理策略过分追求企业自身利益最大化，忽略了合作伙伴的整体利益，容易导致一荣俱荣，一损俱损的局面。这就是未来企业供应链管理战略中合作博弈必将取代非合作博弈的根本原因之一。

　　2.3竞合给企业带来的机遇和挑战

　　竞合使得“竞争”和“合作”这两个原本相互矛盾的词语有机和谐地统一在一起。供应链企业之间的相互合作使得产品的生产效率大大提升，而生产成本则大幅度下降。这不仅为企业的盈利提供了更大的上升空间，而且使得企业在同行业中的竞争力迅速增加。

　　然而，竞合位企业的发展带来全新机遇的同时，也给企业带去了更大的挑战。主要表现在以下几个方面：

　　一、合作企业的相互信任问题。这是竞争走向竞合的最重要也是最关键的问题。合作的性质决定了企业之间必须相互信任、共谋发展。因此，建立和健全完整有效的合作信任机制以消除企业间的不稳定因素并增强信任感是企业实施竞合战略的重要前提。

　　二、合作企业的信息共享问题。企业间信息的不对称问题也是影响企业合作的重要因素之一。出于追逐企业最大利益的目的，企业不可能将所有的信息完整披露给所有相关合作企业。这种做法在一定程度上确实能够保证企业的竞争优势，但与此同时它也严重影响着企业间的相互合作关系。

　　三、市场的多变性问题。一般来说，实力相当的企业之间更加容易建立合作关系，但是由于企业的实力容易受到市场多变性的影响，那些实力渐强的企业往往会试图打破当前的合作格局从而建立更有利于自己的合作关系，而实力减弱的企业则容易因无法满足合作条件而单方面出局。从这个角度来看市场的多变性对企业竞合关系的影响不容忽视。

　　2.4供应链企业的竞合战略

　　企业通过与供应链上的企业结成联盟关系，可以在管理层面上减少交货时间，提高货源质量，降低采购成本，从到达到互惠互利，合作双赢的目的。供应链竞合战略正是以此为目标，结合市场实际情况，以客户需求为导向，将客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴联结成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。为了最大程度地发挥竞合战略的效用，可以采取以下5个策略：

　　（1）确定合作目标。企业选择竞合战略合作伙伴时需要考虑企业之间的协同优势或战略配合。这要求企业根据自身的特点和不同的目标选择合适的合作伙伴。只有这样，竞合战略所带来的企业之间的优势互补才能逐步得以显现，而企业各自的核心竞争力也会得到增强。

　　（2）确保资源共享。企业应确保其供应链上的企业能在各个环节清楚地共享资源，这些资源包括资金、存货、渠道、员工等信息。基于这种资源共享的策略，企业与企业间的关系会得到明显的改善，相关各个环节的延迟时间也得到大幅度的降低，从而减少产品的生产成本。

　　（3）采用合理的管理模式。管理的管理模式包括选择适当的管理方法、转变管理思维、改善团队精神等。正确的、系统化的管理方法在一定程度上能帮助人们少走弯路，避免损失。这种管理模式的改变所带来的效益远远比增加一台新的设备所带来的效益大得多。

　　（4）业务流程效益化。在业务的执行过程中，当企业与企业之间由于思维模式、企业精神等方面的差异而产生分歧时，供应链的整体目标就难以实现了。为了防止这种情况的发生，企业必须提前签订合作的业务协议以保证业务的正常实施即业务流程的效益化。

　　（5）遵守标准和法规。建立统一的标准不仅有利于产品生产制造的规范化，而且对企业与企业之间、企业与用户之间的合作都十分有利。此外，还有供应链在不同国家法域的协调问题。供应链是众多企业结合的产物，不排除有来自不同国家地区的企业。因此，遵守其他国家地区的法律法规对于企业的竞合战略是具有重要意义的。

　　3.结束语

　　企业的经营管理必须依靠竞争和合作的相互结合。它既强调竞争的重要性，又坚持合作共赢的理念。但是竞合机制并不会导致企业盲目过分地强调竞争，反而为企业营运管理注入了全新的力量。一言以蔽之，随着全球经济一体化的不断加快，企业间的关系将发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向协同合作。在这种机制下，企业的资源将得到更加有效的整合利用，产品的生产效率将得到大幅提升，从而为利益相关者创造更多的价值。

　　参考文献

　　[1]王永平，孟卫东.供应链企业合作竞争机制的演化博弈分析[J].管理工程学报，2009（2）

　　[2]沐潮.基于部分合作博弈的供应链企业策略选择与路径演化研究[M].天津大学，2010-（07-08）