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　　一、引言
　　企业文化测量一直是企业文化理论和实践发展亟待深入的前沿课题，与国外的研究成果相比，国内在该领域的发展严重滞后，主要原因有两点：一是文化测评的模型发展不成熟，没有结合到国内企业的实际情况；二是关于文化影响因素的结论纷繁复杂。本文主要解决的问题就是发掘出影响国有矿业这类企业文化的因素，建立一个结合成熟理论与企业实际的标杆模型，为同类企业的文化测评做出贡献。德尼森（Denison）企业文化调查模型把企业文化归类成四个特质：适应性、使命、一致性和投入。根据这四个特质，德尼森又具体分成12个经营管理实践指标：创造改变、关注客户、组织学习、战略方向/目的、目标、愿景、协调和整合、同意、核心价值观、能力发展、团队导向和授权。Denison企业文化测评模型的优点在于能够更为细致地描述企业中文化的情况。奎因（Quinn）和卡迈隆（Cameron）认为企业文化通过企业所信奉的价值观、主导性的领导方式、语言和符号、过程和惯例以及成功的定义方式来得到反映。他们认为企业文化的因素分为：主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚力、战略重点和成功准则。霍夫斯坦德（Hofstede）认为组织文化由价值观和实践两个部分组成，其中价值观是核心，主要有三个维度：对安全的需要、以工作为中心、对权威的需要。而实践由表及里分为六个维度：过程导向-结果导向、员工导向-工作导向、本地化-专业化、开放-封闭、控制松散-控制严格、规范化-实用化。台湾大学心理学教授郑伯壎认为，组织文化是一种内化性规范信念，可用来引导组织成员的行为。郑伯壎把组织文化概括成9个维度：社会责任、敦亲睦邻、顾客导向、科学求真、正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共、团队精神。美国加州大学的Chatman认为，企业文化就是企业成员共享的价值观体系。Chatman把企业文化影响因素概括成7个维度：革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向。
　　上述5种主流理论都分别具有其各自的优劣势，表1对这方面进行了比较，比较结果表明：Denison的企业文化调查模型比较符合国有矿业企业文化的测评，但其缺点是维度有交叉重合的地方，因此本文对Denison的模型进行了衍化，并在改进后的九个维度（参与程度、能力发展、组织学习、团队发展、协调一致、创新改变、核心价值观、顾客意识、目标愿景）基础上设计出调查问卷的题目。
　　二、实证结果与分析
　　（一）样本来源此次调查抽样人员为某国有矿业企业99名员工，发出问卷99份，收回问卷99份，收回问卷率为100%，有效问卷为94份，有效问卷率达94.9%，无效问卷有5份，主要原因是5份问卷的答案选择从头至尾都是一样的，不具有分析意义，因此剔除这5份样本。调查问卷的设计是按照6级评分法来设置的，因此94份样本代表了94份数据，按照单题来算，就有5358（94*57）个数据，分别录入到系统中，待进行SPSS分析。见表2。
　　（二）检验分析
　　（1）前提考察。通过SPSS18.0软件对94份样本数据进行KMO和巴特利球体检验（Bartlett球体检验），以判断指标数据是否适合做因子分析。
　　由表3可知，巴特利球体检验能能够拒绝相关系数矩阵为单位阵的假设，并且KMO检验值为0.855>0.5，可以认为较适合做因子分析。
　　（2）提取因子。由因子的特征值对因子的散点图见图1，横坐标为公共因子数，纵坐标为公共因子的特征值（方差贡献），可见当因子个数大于12个时，出现拐点，特征值的减少幅度非常缓慢，根据散点图的判断基准，说明提取前12个公因子对原有变量的信息描述有显著作用。
　　（3）命名解释。这里采用方差最大法对因子载荷矩阵实施正交旋转以使因子具有命名解释性。指定按第一因子载荷降序的顺序输出旋转后的因子载荷以及旋转后的因子载荷图，如表4所示。目标协同指公司的目标是否能获得员工的广泛认同，创新冒险指企业是否敢于尝试冒险性的计划，参与程度指单位推进的计划，员工的参与度大小，组织学习指企业是否为员工创建了良好的学习氛围，员工之间的沟通指组织成员是否经常能在关键问题上达成一致意见，企业精神指单位是否有明晰的价值观来指导员工如何去工作，对外部的适应能力指组织对外部的反应速度，团队精神指各个团队是否本单位的重要基石，战略引导指公司对未来是否有明确的战略，接受改变指公司是否把失败看作学习和成长的机会，愿景激励度指公司的愿景对员工是否有激励和促进作用，工作积极性指员工对于企业的正面影响程度。
　　（4）因子得分。采用回归法估计因子得分系数，从而最终得出因子综合得分模型：
　　F=0.12657f1+0.09094f2+0.07908f3+0.07677f4+0.06866f5+0.06612f6+0.04973f7+0.04903f8+0.04199f9+0.04060f10+0.03459f11+0.03164f12
　　其中：F为综合得分，f1为目标协同，f2为创新冒险，f3为参与程度，f4为组织学习，f5为员工之间的沟通，f6为企业精神，f7为对外部的适应能力，f8为团队精神，f9为战略引导，f10为接受改变，f11为愿景激励度，f12为工作积极性。
　　某国有矿业企业文化的综合得分为1.478分，按百分制计为68.48分。按照SPSS分析中常用的四级评分法，处于60-79分区间的，健康程度为中，由此可知该企业文化中等程度健康。从表5中可以看出12个维度的得分排名。
　　三、调查结果分析
　　（一）某国有矿业企业文化优势分析具体包括：（1）组织学习。企业的学习氛围很浓厚，很典型的一个例子就是"对标管理"，企业会组织员工出去考察学习最先进的管理方法，再根据实际情况运用到自身组织中。此外，组织内部的学习很透明，企业会经常给员工进行技能培训，因此，员工很少因为缺乏工作技能而导致在工作中出现问题。（2）参与程度。单位能够充分授权，使员工按照自己的方式参与到工作中来，在推进的绩效管理计划中，员工都能参与到项目中来。（3）企业精神。本企业的基本价值观是诚信、协同和企业价值最大化，企业精神是艰苦创业、奋发创新和勇创一流，这些核心的价值用于指导员工平时的工作。（4）目标协同。各部门单位每年都会有年度计划，而部门员工根据年度计划开展平时的工作。（5）团队精神。企业鼓励员工团队的建设，这符合企业"八个一流"的要求。这从考核中就可以体现出来，因为企业对于员工的考核更多是先从团队考核出发。（6）诚信。调查结果表明，企业的诚信度是最能得到大家认同的因素。具体而言，企业能够做到遵守承诺，领导者能够身先士卒，做好表率作用，企业的制度特别是人力资源方面的制度相对稳定，对于工伤员工，企业能够做到以人为本，诚信做事。（7）员工离职。矿业员工的离职率相对于民营企业是非常之低的，尽管存在员工离职的情况，但是也是出自员工的本职工作没有做好等等这些原因，总体而言，员工对于企业的忠诚度很高。（8）公司对人的重视程度。新进员工在正式工作前都会接受系统的培训，例如部门员工的安全知识培训，这是公司对人重视的一个方面，此外，从访谈中，可以深深地感受到家文化，对于员工在工作上和家庭上遇到的难题，公司领导都会予以真心的关怀。（9）管理风格。领导的管理风格大都是亲和派，对于员工更多的是授权管理，支持其属下独立工作，在出现问题时给予指导，当领导发布新举措或者新想法时，又能立即组织计划，并且亲自跟踪实施。（10）对企业的依赖。员工普遍认为工作的安全感很高，心理压力较小或者适中，同时，不同部门间关系较好的同事也会经常交流工作以及娱乐。
　　（二）某国有矿业企业文化劣势分析具体包括：（1）创新冒险。企业的特殊背景使得固有的一套工作流程和制度一直延续下来，所以企业不会轻易接受创新和冒险。（2）对外部的适应能力。企业的产品性质决定了其在这个行业中处于的特殊地位，因此对外部的适应能力跟民营企业相比，远远不够。（3）工作积极性。由于考核不能紧密结合员工的工作性质和内容，不能与工作难度挂钩，而且考核的结果不能与实际的收入相挂钩，总体来说，由于激励不够，导致员工的工作积极性得不到提高。（4）战略引导。企业高层对于战略的定位非常清楚，但是越向"金字塔"下级流动，战略就越模糊。如考核体系涉及到部门单位时，没有把企业的长期战略做一个明确的分解定位。（5）员工之间的沟通。员工之间的沟通不足，典型的例子就是在访谈中，员工普遍反映，对同事的部门岗位内容不甚了解，这导致在部门间评比，以及部门内评比时做不到透明公正。（6）决策制度。企业的决策制度不能得到大家认同的原因在于，企业员工不能真正参与到决策中来，对于提出的一些合理化的决策建议，不是试行一段时间就停止就是不予采纳。（7）个性化管理。上级布置的任务没有结合到员工自身能力发展的考虑，甚至平时有一半的工作都是处理岗位职责之外的临时性工作。（8）战略目标。从公司战略形成的参与人群、公司战略在企业中自上而下的描述到战略的实施，我们可以发现越往基层，对于战略的理解就越会模糊和偏差。（9）日常管理。公司有一套健全的考勤制度，但是执行力度不够，据有关人员反映，公司几乎没有关于迟到早退的考勤管理，从各部门的访谈中，我们可以发现，对于重要任务和项目的管理，公司虽然有一套计划、执行和检查流程，但是执行力度不够。（10）身份认知。员工对于自身价值的认知仅限于完成上级交待的任务，不注重构造积极的团队关系，对于企业文化的贡献度不够，领导对于自身的认知在于布置任务给下属，并监督好工作，没有服务于下属的认知。
　　（三）优化企业文化建设思路领导在发布新举措或者新决策之前，最好让更多的人参与其中，能够照顾到大家的想法。员工的岗位工作最好能够结合员工自身的特长以及能力发展的需求。应把企业的战略发展做为一条主线，在组织中自上贯彻而下，提高员工的凝聚力。要严格按照公司制定的管理制度执行，要做到有规可依，有据必究。应鼓励企业从管理模式、考核制度、员工发展等方面进行根本的创新改变，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业创造效益。要大力提倡部门之间以及部门内的协调沟通，因为企业各部门是统一的有机整体，只有通力协作，才做优矿业，因此，建议企业建立有效的沟通机制，如各个部门之间的沟通例会等，来加强各个部门之间的信息分享和交流沟通。应鼓励员工的工作积极性，除了做好本职工作外，应提倡大家共同努力构建阳光的企业文化。
　　参考文献：
　　[1]张仕璟、王国顺、邵留国：《基于问卷调查的企业文化测量模型改进及实证分析》，《科技进步与对策》2006年第12期。
　　[2]张勉、张德：《组织文化测量研究述评》，《外国经济与管理》2004年第26期。
　　[3]黎群、唐艳：《对企业文化测评方法的研究》，《北京交通大学学报（社会科学版）》2007年第4期。
　　[4]滕永波：《企业文化测量：理论基础与模型分析》，《山东财政学院学报》2006年第2期。