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　　层次分析法用以判定某一事物的各影响因素的影响程度问题，即解决其权重问题。将其放入企业管理的实战中，可以解决成本控制、方案选择、销售分析等问题。现用该方法尝试确定长期激励关键指标的权重。本文将以南京嘉盛建设集团（以下简称"集团"）为例。
　　一、理论分析
　　从集团战略到关键指标共经过三层。
　　第一层，关键战略要素，即中国式平衡计分卡，可通过战略素描获得。战略素描即是对集团未来的总体战略的简要概述，进而总结提炼出关键的战略要素。通过对集团长时间的了解和近期的集中调查，初步提炼出集团的关键战略要素为：稳定经营、战略发展、高效管理和员工幸福。表1为对这四个战略要素的阐释。在第一层所要做的就是确定这四个关键战略要素对战略的支撑权重。
　　第二层，关键价值要素。通过战略素描形成的关键战略要素，是对集团宏观性目标的描述。为实现战略目标，还须有支撑战略要素的关键价值因素。关键价值因素是具体的战术和策略，一般通过对关键战略要素的分解而来。根据集团的战略要素，结合集团具体的战略规划与实施步骤，对集团的战略要素分解成14大关键价值因素。在这14个关键价值因素中，它们对集团整体发展的影响力各有不同，因此，第二层所要解决的问题就是确定各个关键价值因素对相应的战略要素的支撑权重，如表2所示。
　　第三层，评价指标。如表2所示，每一条关键价值因素均能分解成相应的几项关键价值指标，即长期激励对核心人才的考核载体。在这一层需要确定各关键指标的权重。
　　二、演算过程
　　每个层次都需要由专家比较评估各要素的相对重要性。在本次实战中，专家组由嘉盛集团的总经理和五位副总组成。
　　比较结果分为7个等级。1为同等重要；3为比较重要；5为很重要；7为非常重要。
　　六人独立比较，对结果的影响权重为4、1.5、1.5、1.5、1.5、1.5。最终演算结果如表3。表3为第一层关键战略要素对战略的权重演算结果。
　　λ=4.23，C.I.=0.077，C.R.=0.084<0.1，通过一致性检验。
　　表4为第二层关键价值因素对相应的关键战略要素的承载权重的演算结果。最终权重为该项关键价值因素对集团战略的承载权重。
　　表5为关键指标对关键价值因素的承载权重演算。对分解的关键指标不足两个的部分关键价值因素，不进入本层演算，直接用其关键价值因素的权重。最终权重为该项关键指标对集团战略的承载权重。
　　所有结果均通过一致性检验，因此具有借鉴价值。
　　三、结论
　　通过演算，很容易看出对嘉盛建设集团影响较大的关键指标（蓝色字体为关键指标对战略的承载权重）为：销售收入、项目管理的能力等。最终权重越大，对集团的战略影响越大。在实际操作中，关键指标应由集团战略分解到部门，再由部门分解到员工。同一个关键指标对不同的部门、相同部门内不同的员工的考核比重都不完全相同。第二部分的演算之所以没有涉及到具体部门和具体员工，一是计算较为复杂，涉及人员较多，计算量大，且需判定不同部门、不同员工对战略的承载权重；二是每一层的比较虽由专家判断，但难免存在不公正之处，层次越多，不公正之处也越多，且会在逐层的分解中被越放越大，最后结果实际意义也会大打折扣。因次，结合上述层次分析法的成果和岗位说明书进行深度分析，设计出部门和岗位的价值权重，本文不再论述。
　　参考文献：
　　[1]李进峰：《中小建筑企业发展问题的思考》，《建筑经济》2005年第1期。