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　　（一）实现资金归集，提高结算效率。财务共享中心可通过功能成熟的资金管理系统，为子公司提供一个具备类似银行柜台结算功能、支持远程使用的结算平台，实现资金划拨、对外结算、内部结算、业务查询等子功能，提高结算效率，避免银行业务结算等待的时间。同时，对结算业务发生过程中产生的数据进行统计分析，对子公司的资金进行实时归集，形成一个容纳集团所有资金的现金池，有效发掘沉淀资金的使用效率。

　　（二）发挥资金预算功能，及时调整差异。财务共享中心通过资金管理系统对预算管理进行全面掌控，实现集团本级及子公司资金计划的申报、审批、执行、事后分析；全面了解子公司未来资金状况，对相关资金业务的收付进行控制，克服预算编制效率低下、编制不准、执行监控不力、难于实现事中监控、无法及时调整预算差异等弊端。

　　（三）统筹信货活动，提升融资能力。财务共享中心通过资金管理系统有效管理授信、担保、融资等业务，提高融资管控效率，降低融资风险。集团内子公司不再与银行发生信贷关系，而是以集团的名义进行信贷活动。集团公司通过统筹系统内资产，以整体经济实力保证了其偿债能力，从而增强了企业集团的对外信用，比较容易的以更低的利率、更高的灵活性从银行融到更多的资金，降低了融资风险和成本。

　　（四）实时过程监督，实现安全管控。集团领导通过资金管理系统，实时查询各个单位资金信息的需求及各个单位银行账户余额、发生额变动、资金支出具体明细等，有效发挥资金安全监督作用。同时，全面了解集团及子公司的银行账户情况，加强对银行账户的监管能力，保证资金管理安全。

　　（五）优化业务流程，节约管理成本。财务共享中心实行财务集中管理后，一方面通过业务流程的优化、信息系统的进一步集中，集团内各子分公司的某些事务性功能即会计账务处理和资金结算进行集中处理，达到规模效应，从而进一步提升财务人员素质，提高财会工作效率，降低运行成本，提高核算标准化、一致性以及信息透明度；另一方面，由于资金集中控制使用加速了资金周转，也在一定程度上节约了交易成本。

　　四、结束语

　　随着中国民营企业的异军突起，国有企业只有通过彻底的改革改制，特别是财务管理改革创新，才能使自身在激烈的市场竞争中立于不败之地。地方国有企业通过“三年打基础、五年出成效、八年上台阶”的自身定位，加快信息化建设，创新管理模式，努力克难攻坚，进一步提高集团财务管控能力和资金使用效率，才能继续发挥在我国社会经济中的支柱作用。集中管控财务、高效运转资金，地方国有企业财务管理改革任重道远。

　　参考文献：

　　1.王平萍，王蕾.银行对企业集团账户资金归集与调度的实现[J].金融会计，2004，（07）：27-30.

　　2.莫许慧.企业集团资金结算中心管理模式探索[J].市场论坛，2010，（11）：41-42.