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　　积极自下而上地对领导者施以潜在影响（Kellerman，2008）。他们通过及时向领导反馈真实信息；提出解决问题的建议或方案；支持和参与领导决策；加强与领导的思想、情感沟通；必要时挑战领导者的错误来影响领导者（David.cavell，2007），体现了他们“在追求组织利益和价值中的合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者”（Dixon&Westbrook，2003）的价值。而消极类员工极少体现这些行为特征，或这些特征不明显。

　　追随者与潜在追随者的联系与区别

　　正确认知追随者前提之三是把握追随者与潜在追随者的联系与区别。Kellerman（2008）在论述领导者与追随者二元关系时指出：“领导者为了满足自己的行为动机，只能求助于潜在追随者，一旦追随者作出回应，就建立了一种共生关系，将领导者与追随者联系在了一起”。这一观点为人们正确解读追随者提供了两点启迪：追随者有追随者与潜在追随者之分；潜在追随者在对领导力作出回应时才转化为追随者，同时形成追随力与领导力的共生关系。依据相关研究文献的观点，追随者是具有才智的、独立的、勇气的、强烈道德及责任感行为的人（Kelley，1992）。追随者是追求组织利益和价值中的合作者、参与者、共同领导者、共同拥护者（Dixon，Westbrook，2003）。追随者是为了组织、团队或者团队利益默许权力的个体。追随者将自己的全部投入到组织愿景和战略目标中，包括追随者的身体、思维、灵魂和精神（Chaleff，1995）。追随者能够为所感知到的共同目标而努力工作（Stech，2002）。追随者正在创造变革并改变着领导者（Kellerman，2008），等等。

　　由此可见，追随者是主动履行追随职责者，潜在追随者则是有可能履行追随职责者。犹如商场把来购买商品者称为顾客，把有可能来购买商品者称为潜在顾客是同一道理。认识追随者与潜在追随者有两种视角，一种是整体视角，即根据主体的追随行为常态来区分；一种是具体视角，即在某一事件中，是否对领导力作出积极回应，主动回应是追随者行为；消极回应则是潜在追随者行为。

　　本文认为：追随者与潜在追随者既相联系又相区别，两者是对领导力如何作出反应，以及角色相互转换的动态关系。对这一关系需要从整体视角和具体视角综合认知，其中以整体视角为主。因为整体视角是对行为主体基于追随的人生观、价值观、事业观的全面认知；而具体视角仅是一种基于行为主体受动机与情境变量影响，对某一事件如何反应的局部认知。

　　本文的主要观点

　　通过扎根追随力基础理论，以及对正确认知追随力的三个前提的具体分析，本文推演出关于追随者定义、定位与分类的研究观点。

　　第一，追随者指在领导力的影响下，主动履行与组织目标相关的责任与义务，并自下而上对领导者施以潜在影响的积极个体。第二，追随者角色应定位在组织群体中具有追随领导者工作基本行为特征的积极类下属层面上。第三，应将潜在追随者从现在的追随者序列中分离出来，并分别进行分类。

　　（一）本文对追随者所作定位与定义的依据

　　本文对组织情境中的追随者作出如此定位与定义，其依据有三：

　　理论依据。随着时代发展和人们对追随者观念的变革，已公开出版的许多追随力理论文献，都分别从不同角度对追随者做出了积极的定义与评价，众多学者高度共识的理论观点是本定义的支撑。

　　实践依据。组织发展实践中确实存在积极追随领导呈常态和消极接受领导呈常态两部分员工。这两种绝然不同的工作心态与行为分别对组织的竞争力产生正负性影响。组织是依靠竞争力向前发展的，正是由于追随者始终在组织中占主导地位，积极的追随力构筑了组织竞争力的内驱力，组织才得以发展。因此，必须正视追随者是推动组织发展的中坚力量这一客观事实。

　　追随力理论研究发展的需要。人们之所以重新认识追随者，学界和业界之所以重视追随力研究，正是因为追随力具有提升领导力和组织绩效的功能。只有源于实践，提升实践，对追随者作出积极解读，才能增强追随力理论对组织管理实践的指导与实用价值。