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　　2.组织文化强度的调节作用。DelCampo（2006）指出，组织文化可以塑造员工的价值观。在拥有强势组织文化的企业中，员工更容易了解组织价值观，从而更容易被组织价值观影响。弱势组织文化的企业中，员工难以识别组织文化所体现出来的价值观，员工自身价值观与组织价值观的匹配就会变得比较困难。不同组织的组织文化强度会有所不同，组织社会化策略对P-O价值匹配程度的影响也会有所差异。强组织文化可能会增强组织社会化策略对P-O价值匹配的影响，弱势组织文化则降低了这种影响力。本文推测组织文化强度在二者之间发生调节作用，据此提出以下假设：

　　H2：组织文化强度影响P-O价值匹配；

　　H3：组织文化强度在组织社会化策略与P-O价值匹配的关系中起调节作用。

　　研究方法

　　（一）研究样本

　　本次调查取样在2010年12月至2011年2月之间进行，采用邮寄、网络发放等方式，对珠三角地区10家不同类型的企业进行问卷调查，调查对象为进入企业时间2年以内的员工。共计发放问卷300份，回收260份，剔除工作2年以上的59份无效样本，对剩下201份有效问卷进行分析。在样本的结构方面，国有企业占11.9%，民营或私营企业占54.7%，外资企业（包括三资企业）占20.4%，政府机关或事业单位占19.4%；公司规模100人以下占31.3%，100-500人占30.3%，500-1000人占9.5%，1000人以上占28.9%；男性占55.2%；高中以下学历占3%，专科学历占14.9%，本科学历占69.2%，研究生以上学历占12.9%；20岁以下占0.5%，20-29岁占93.5%，30-39岁占8%，40岁以上占4%；工作时间0-6个月占16.4%，0.5年到1年占35.8%，1-1.5年占16.9%，1.5-2年占18.4%，2年以上占12.4%。

　　内容摘要：企业员工自我价值意识正在觉醒，转型中的中国企业管理者也在面临着管理变革。管理变革中对人力资源管理的关注日益增多，从关注员工基本的物质生活保障到企业文化建设，价值观作为企业文化的核心也受到学界重视。本文通过问卷调查，运用因子分析、相关分析和回归分析等手段，从组织层面探讨组织社会化策略和组织文化强度对员工-组织（P-O）价值匹配的影响。研究结果表明：组织文化策略显著影响P-O价值匹配，组织文化强度在其中起调节作用。

　　关键词：组织社会化策略组织文化强度员工-组织价值匹配

　　企业员工自我价值意识正在觉醒，转型中的中国企业管理者也在面临着管理变革。管理变革中对人力资源管理的关注日益增多，从关注员工基本的物质生活保障到企业文化建设，价值观作为企业文化的核心也受到学界重视。陈卫旗在以往研究的基础上，认为组织的“序列/固定”策略、“社会支持”和个体的“行为管理”策略可以显著提高员工与组织的价值匹配。O’Reilly（1989）及O’Reilly和Chatman（1991）认为强势文化能在组织内部形成非正式的社会控制机制。但针对组织文化强度对员工-组织价值观的影响研究较少。本文从组织行为的视角，探讨组织文化强度在组织社会化策略和员工-组织价值匹配之间的调节作用，既有现实意义又有理论意义。

　　理论基础与研究假设

　　（一）相关概念

　　Chatman（1989）认为员工与组织价值匹配的过程是互动的。O’Reilly（1991）认为，员工与组织的价值观是员工-组织匹配中最关键的因素。

　　组织社会化策略，是指组织通过采取某些特定的策略或方式促使新进员工实现组织社会化的过程。VanMannen和Scheinza（1979）提出了六种社会化策略，这六种社会化策略都是分别由相互对立的两个概念组成的，这六种策略分别为：集体-个别的社会化策略、正式的-非正式的社会化策略、固定的-变动的社会化策略、有序的-随机的社会化策略、伴随的-分离的社会化策略、授权的-剥夺的社会化策略。Jones等人（1986）将上述六种策略归纳为三个维度：情境维度，包括集体与个体、正式与非正式策略；内容维度，包括固定与变动、有序与随机策略；社会维度，包括伴随与分离、授予与剥夺策略。

　　组织文化强度主要关注的是组织文化在组织内部的表现。O’Reilly和Chatman（1991）认为组织价值观和规范在组织成员中被“广泛共享和坚决持有”时，该组织文化就被认为是强势文化，反之则为弱势文化。Deal和Kennedy（1982）认为“强势文化是驱动美国企业持续成功的重要因素”，强调美国经济和综合国力能长期遥遥领先于世界各国，美国企业能长盛不衰而绵延百年，与美国流行的强势文化特征是分不开的。

　　Jones的研究对象是企业的新进员工。对企业来说，新员工主要包括新录用的应届毕业生、引进的已有工作经验的紧缺专业技术人员、新增的基层工人。

　　（二）研究假设

　　1.组织社会化策略与P-O价值匹配的关系。根据Jones的描述，情境维度中正式/集体的策略结构性强，非正式/个体策略结构性弱。正式/集体的社会化策略能使员工通过有计划的培训感知组织的价值观和行为规范，员工行为更具一致性，减少个体差异，提高个人与组织价值匹配度，非正式/个体策略则相反。

　　新进员工由于面临着很多不确定因素，容易产生焦虑感，从而对工作绩效产生消极影响。根据Jones的描述，内容维度中固定/有序的策略降低这种不确定性因素对员工的影响，提高工作绩效，有利于个人-组织价值观匹配，非正式/个体策略则相反。

　　社会维度是伴随/授予策略，是有经验的组织成员培训或帮助新员工，而分离策略是指没有指定角色榜样，新员工自己界定角色内容。

　　组织文化的持续性通过伴随/授予策略得以保留，分离/剥夺策略则使员工个人自行决定行为规范。而组织文化能否从企业管理者的理念、政策真正落到实处，则有赖于企业员工能否贯彻到工作实际中，员工能否落实则取决于员工是否真正认同、接受并愿意在实际工作中履行，员工是否认同就取决于员工—组织价值是否匹配。据此提出以下假设：

　　H1：组织社会化策略对P-O价值匹配有显著影响。