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　　一、目前我国工程项目成本管理过程中存在的主要问题

　　（1）项目管理手段落后，缺少集成管理手段。由于工程项目成本管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个子系统、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一等。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。

　　（2）成本水平失控，成本管理混乱。一些项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重。

　　（3）成本开支失控，乱挤乱摊成本。有些项目己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实发票以假当真，甚至在项目中以材料费等名目报销各种支出，承揽工程的招待费成了万花筒。第四，成本核算失控，成本信息失真。期刊论文发表有的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比，项目结算周期过长.有些项目长期挂账或不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。第五，核算期限失控，成本费用不实。不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。第六，分包管理失控，风险隐患严重。人为的使企业陷入法律纠纷，影响了企业的正常工作，破坏了企业的良好形象。

　　二、项目成本控制的原则

　　在项目成本控制除了上述的特点，在具体的实施过程中，必须坚持以下五点原则：

　　（1）综合成本最低原则

　　施工项目成本控制的目标是降低项目综合成本，增加项目利润。要从项目建设全过程出发，采用现代化的管理技术实现资源合理配置，达到项目全生命周期的成本最低化，不能急功近利或目光短浅片面追求某一阶段、某一环节的成本最低。

　　（2）成本责任制原则

　　成本责任制原则是指将成本目标分解落实到项目的每个人员，确定个人的成本控制目标，并考核评价其承担的成本控制责任的落实情况，真正做到“责权利”对等，才能真正实现有效的成本控制。

　　（3）全面成本控制原则

　　在项目建设的全过程中，从项目启动到项目主体建设到项目浚工结算，每个环节每个步骤都涉及到成本开支。这就要每个环节都要狠抓成本控制，且常抓不搬，将项目成本控制贯穿于项目建设的始终，任何环节和过程都不能放松成本的控制。

　　（4）成本控制科学化原则

　　随着经济全球化和市场经济的快速发展，施工企业面临的竞争日趋激烈，必须采用更加科学、先进的成本控制方法和手段才能更快更有效地控制成本、增加利润，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　三、成本控制的措施研究

　　（1）加强材料管理，有效控制材料成本。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70%，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制定并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，尤其是三大料，大搞节约代用、修旧利废和废料回收，综合利用一切资源。具体可以从以下几方面着手：第一，严格控制材料价格施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。第二，推行限额发料，严格控制材料消耗量首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。组织材料合理进出场一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

　　（2）建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制。施工企业的规模、管理层次的差异性，较小的企业一般实行对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目部；较大的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外，对工程项目的成本管理应分为两个层次：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。规模较大的企业除对公司机关管理费用实施控制和分公司对工程项目成本管理的两个层次外，还要考虑对分公司的管理层次。要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，权责利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据当年的具体情况，适时地调整自己的管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，还应明确各层次的考核指标。要本着科学合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现的目标。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落到人头。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。在考核的基础上应及时兑现，突出刚性。既要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现，又要突出政策的刚性原则，奖多少或罚多少，应不折不扣地执行合同规定。

　　四、结论

　　建设施工项目成本控制的最终目标就是以最低的成本投入获得最大的经济效益。项目成本控制是贯穿于建设项目招投标、设计和施工的全过程中，涉及到各个部门的人、财、物，稍有不慎，就可能失控，导致成本大大增加，利润降低。建设施工企业在运用项目成本控制的同时，要时刻关注项目成本控制工具的正确选择，在项目的招标、设计、施工、竣工这4个阶段中及时合理地运用项目成本控制这把利器，保证企业以最低的成本投入获得最大的利润收入。

　　参考文献

　　[1]王瑞清.EPC总承包项目成本控制研究[D].天津大学，2010

　　[2]陈尚军.浅谈工程项目的成本控制方法[J].四川建筑，2010（1）：42-43