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　　一、大中型煤炭企业财会改革

　　企业财会机构设置,主要有三种形式,专家型、集权型、分权型。目前,大中型煤炭企业财会机构的设置主要采用的是设置与副局长平行的总会计师分管煤炭企业财会工作,总会计师下设财会职能部门。这种“专家型”财会机构设置方式,虽然体现了煤炭企业财会管理工作的专业性、决策中专家意见的权威性。但这种“专家型”财会机构设置方式,客观上给人以“专家”,而非职位之感,致使财会作用发挥不充分,财会管理工作不到位。对大中型煤炭企业来说,财会管理是企业管理的核心,煤炭企业经营,是由生产经营、资产经营、资本经营三个层次互相融汇而成。因此,这种“专家型”财会机构设置方式,不能发挥财会在决策、企业管理中的核心作用,必须对现有财会机构设置方式进行改革。

　　集权型,其财会机构设置直接由董事会委托,董事长直接领导财会总监,财会总监下设财会职能部门。这种财会机构设置方式,能直接体现董事会的意志,能代表投资者的利益,其缺点也显而易见,财会部门需双向负责,所有者代表和经营者权责不清。

　　分权型,设一个专门负责企业财会工作的副总经理兼总会计师,直接向总经理负责。大中型煤炭企业财会机构设置,应逐步过渡到分权型。这种财务机构的设置特点,是财会副局长(或副矿长)直接参与矿务局(或矿)的重大决策,直接领导财会工作,直接向局长(或矿长)负责,形成由局长直接全面负责的生产经营管理体系,解决了资本经营权责体系问题,实现了内部分工负责的经济责任制。

　　煤炭企业财会管理体制改革,首先,要建立权责明确、财会关系清楚的受权和任免制度。其次,除了要完善一些传统的财会管理制度外,还要建立适应市场经济的一些新的筹资、投资、收入分配等财会管理制度,并且要制定具体操作、跟踪反馈等与之相配套的制度。第三,制定财会工作人员的提级、晋升、奖惩等制度,形成激励约束机制。第四,大中型煤炭企业是面向国内、国际市场,全方位开放的企业,其一切经济活动都是通过与外界信息交流中得以实现、补充、完善。为保证投资者、债权人、以及其他与企业有利害关系的团体或个人,得到真实、可靠、及时的财会信息,为此,要设立财会信息披露和社会监控制度。

　　二、确立科学的财会工作体系

　　检验大中型煤炭企业财会工作目标体系的确定是否合理,主要从以下三方面检验:第一是否有效地控制生产成本,提高产品质量,扩大产品销售量,使得利润最大化的生产经营目标得以实现。第二是否有利于以全部法人财产为经营对象,把产品财会与审计变为价值载体和实现手段,抓住资产增值、促进优化配置,使企业长期稳定发展,获得最佳整体效益的资产经营目标。第三是否能把企业拥有的一切有形和无形的存量资产,变成可以增值的活化资本,通过流动、裂变、组合、优化配置等方式进行有效运营,以最大限度实现资本增值的资本经营目标。

　　建立煤炭企业财会运作体系。一要统一会计科目运用、凭证填制、审核、记帐、算帐、报帐等方法,建立规范的会计核算体系。二要建立能充分发挥财会决策职能,以提高企业经济效益、资产增值、资本增值为目标的会计决策体系。三要通过研究、对比、分析、预测等手段,对会计信息进行再加工与利用,建立为实现企业经营总目标服务的会计信息体系。四要为适应企业组织结构变化、财会制度改革变化,建立责、权、利合理配置的责任会计体系。五要建立以资金经营、成本经营为主要内容的会计经营体系。

　　建立煤炭企业财会保证体系,一是建立以财会副局长(或副矿长)为首的纵向系统和以财会部门为中心的横向系统的组织保证体系,二是建立规范的会计核算细则,确保会计信息的真实、可靠、高效、灵敏。遵循科学的决策程序,选择合理的决策方法,建立财会质量保证体系。

　　建立煤炭企业自我监督的财会监督保证体系,明确财会副局长(或副矿长)、财会部门、财会人员的权责,建立不但能对企业经济活动实行监督,而且能充分发挥财会自我监督的财会监督保证体系。

　　三、改进大中型煤炭企业财会工作

　　1.降低成本、提高经济效益,这是大中型煤炭企业财会工作永恒的主题。

　　做好成本核算———财会的基础工作,为降低成本打下牢固基础。煤炭工业企业产品的成本主要由固定资产使用成本、物料耗用成本、工资成本、管理成本、资金使用成本、销售成本所组成。只有真正掌握煤炭工业企业单项产品的成本组成,并将其分解到煤炭工业企业生产经营各环节、每个部门、车间、掌子面、班组、职工,才能真正实行邯钢的“模拟市场核算,实行成本否决”经验做法,解决目前有的煤炭工业企业只有一个核算成本,学邯钢“成本倒算”是走过场的情况。

　　对了解和掌握的会计信息和资料进行经济效益分析,提出降低成本提高经济效益的建议和措施。

　　例如:把握煤炭企业产品产、销、存适度,原料和配件进、用、存合理。完善“工效挂钩”,深化分配制度改革。把握好产品销售价格、质量、投向、时间等有关销售策略。选择适当的采购地点、合适的运输方式,根据地区、批量、季节、结算方面的差价,降低原材料采购或产品销售成本。

　　强化财会管理职能来降低成本。例如:加强资金管理,降低筹资融资成本、防止资金跳转移位、防止资金渗漏分流、减少资金占用、提高资金使用效益。严格费用支出,严肃财经纪律。控制奖金、津贴的发放。

　　2.加强基建财会管理。

　　国有大中型煤炭企业几乎每年都有基建项目和技改项目,一般涉及资金款项较多,资金款项弹性也较大,因此加强基建财会管理不能放松。在基建的各个阶段财会管理均要到位。在立项筹备阶段,财会管理要渗透到设计方案的审查、比较、选择、概算审查、协议商签中,以便从全局的角度预测项目的经济效益,搞好项目的财会分析,以求得最低的财会风险,最高的投资回报率。

　　当基建工程项目批准后,财会要积极筹资。除筹措、调度自有资金,防止挤占外,还要拓宽资金来源渠道,争取各种低息贷款,利用购置设备中的卖方信贷,降低融资成本,保证建设对资金的需要。

　　基建工程项目进入建设,财会要积极参与招标、签订合同、合同管理、用款计划,以及对资金投入的时序、量、效等均要进行控制和管理。

　　基建工程项目竣工后,要积极参与验收,搞好财会决算。做好财产、帐目、凭证、文件、资料等移交。

　　3.做好财会决策工作。

　　首先,资产经营中的决策。现代大型煤炭企业资产经营的方式主要是“三改”,一是通过资产改造实现产品经营、投资区域经营、资产结构多样化。二是通过资产改组,发展规模经济、提高资产运营效率、发挥资产聚合效应、盘活存量资产、利用无形资产、带动自身发展。三是通过资产改制,转变经营机制、筹措发展资金、实现资产保值增值。这其中均涉及交易价格和收益,这正是需要财会决策的问题。为此,财会负责人要很好的掌握我国的国有资产四种评估方法,即:收益现值法、重置成本法、现行市价法、清算价格法。只有精通资产评估技术,同时也应掌握收益评估方法,才能确定好“交易价格”和收益,作出正确的财会决策。

　　其次,上市前资产重组的财会决策。上市前资产重组,以利取得高的股票发行价,使上市资产获得尽可能大的市值,提高资本利润率。同时注意避免同业竞争,减少“关联交易”分离不宜上市的资产,兼顾企业同政府、持股单位、法律、法规之间的关系。上市前资产重组财会决策要侧重在:一是保证生产经营的正常进行,二是获得最高的资本利润率,三是不违背上市规则,这三个约束条件的最佳配置。同时还要注意以下有关问题:在确定哪些资产上市,哪些资产不上市时,既要将盈利高的资产上市的同时,也要兼顾不上市资产的生存与发展,注意在保证上市资本利润率前提下,尽可能多地将非经营性资产上市。在上市的资产之间不能影响上市的关联交易和同业竞争。在确定上市资产的数量时,既要考虑利润率高,又要在分离资产时注意企业的分离、合并、并购,以及参股和控股公司的转化,考虑到企业今后的发展。上市资产中的股本金、资本公积金、负债,要有一个合理的结构。