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　　摘要：在“互联网+”时代，云计算和大数据技术有效地支撑了“财务共享服务中心”的快速建立和发展，越来越多的大型企业开始运用财务共享服务模式。葛洲坝水务公司业务体量大、分布范围广，财务核算主体多，将大量重复、易于实现标准化的业务流程集中到“财务共享服务中心”，进行标准化、集中化处理，达到提升运营效率、创造价值的目的，是公司财务管理模式创新趋势和必然途径。 

　　关键词：共享中心 水务运营 管理创新 

　　随着水务市场投资和运营主体多元化，市场化程度不断提高，水务运营公司除了要满足为社会公众提供高质量的公共服务的要求，还要努力完成股东追求企业价值最大化的目标。这种变化要求水务公司必须创新财务管理、努力提升经营效益和提高企业管理水平。在这个背景下，“财务共享服务中心”的建设受到了关注，并为水务运营企业专业化、标准化、集中化的财务管理提供了实践的可能。 

　　一、水务运营企业财务管理现状 

　　（一）业务种相对固定，按照集团发展专业化运营公司的定位，水务运营公司负责水力发电，污水处理、城市自来水供应、地下管廊维护，引水工程运营、水环境治理维护相关板块业务运营，业务种类较多、内容存在相似性。 

　　（二）公司业务达到一定的规模、分支机构较多，管控难度较大。水务公司现管理多家水务公司和水电站，业务分布十几个省市，管理难度大；面临机构的冗余、总部控制力度不足、财务创造价值较少等突出问题。 

　　（三）财务管理较为分散，标准化程度不高。大部分水厂都是并购而来，虽然执行统一的财务管理制度，建立了用友NC的统一核算系统，但各家单位均为配备有财务人员独立进行会计核算和财务管理，由于财务人员专业素养参差不齐，对同一业务内涵实质、处理流程理解不同，导致账务核算和财务管理标准化、规范化水平不高。 

　　二、建立“财务共享服务中心”的优势 

　　相对于现行的会计核算和财务管理模式，“财务共享服务中心”的优势在于其采用先进的IT信息系统、标准化的业务流程、统一的管理制度带来的规模效应下的财务管理成本降低、企业运营效率提高和核心竞争力上升。具体表现在以下几个方面： 

　　第一，财务管理与运行成本的降低。在“财务共享服务中心”，借助IT信息技术，通过实施标准化的作业流程，按照专业分工，每个财务只负责标准化作业流程中的一步，而非现行的全套账务处理，降低了对财务人员综合技能的要求，即使新入职的大学生，具有财务理论基础，经过简单的岗前培训就能胜任工作，在节约人力成本的同时，还保证了业务处理的准确性和可靠性；如果“财务共享服务中心”建立在公司总部，武汉高校林立，财务专业毕业生较多，同时武汉的的薪资水平相对较低，人力成本会显著下降；标准化的作业流程也有助于对财务人员的工作进行量化考核，辅之以KPI考核和MBO绩效管理制度，能显著地提高财务人员的工作效率，并形成不断进取、精益求精的财务管理文化；通过实施“财务共享服务中心”计划，建立集中、垂直化管理的财务组织结构，也有助于加强总部对下属各单位的管控力度。 

　　第二，财务管理能力的提升和运行效率的提高。建立“财务共享服务中心” 各公司不再承担日常财务处理工作，“财务共享中心”采用标准化的流程处理类似业务，业务处理效率和准确度将大幅度提高；“财务共享中心”拥有所有公司的财务数据，财务数据的分类、汇总、分析将变得更为容易，数据标准化、精确度高，还能与生产管理部门的数据进行整合运用；其次，财务人员集中在“财务共享中心”，方便公司提供高水平的专业培训，财务共享中心也有能力招聘高级资深财务专业人士，为公司提供专业的投资、资本运作、筹融资、预算管理、成本管控、税务筹划等增值服务；此外，共享服务中心的模式也使得信息系統投资建设成本大幅度降低，引进先进的管理理念和IT设备变得更为可行。 

　　第三，企业整合能力与核心竞争力提高。公司收购或者投资新的项目，“财务共享中心”可以提供财务模型、税务咨询、财务尽职调查等专业服务；并购完成后能迅速的项目公司提供专业的会计核算和财务管理服务，使得财务交割变得更为容易。在迅速扩大公司规模的同时，降低财务管理的难度，促进新公司新业务的快速整合；让公司高级管理人员集中精力在业务管理和企业文化建设上，有利于迅速扩大公司业务规模。 

　　第四，向第三方提供专业的财务服务，拓展公司经营范围。当财务共享中心做大做强，做出品牌效应后，可以利用“财务共享服务中心”向其它公司提供有偿服务，使“财务共享服务中心”从成本中心、利润中心向投资中心转变；向第三方提供有偿服务，也使得财务共享服务内部转移定价变得科学合理。 

　　三、如何推进“财务共享服务中心”建设 

　　作为一种创新的财务管理模式，财务共享服务的本质是基于先进的IT信息系统，统一的财务管理制度，标准化的业务操作流程、专业化的管理理念等来实现的；是基于提高企业运营效率及降低管理成本而实施的，要成功地实施财务共享服务，以下因素非常关键： 

　　第一，影响“财务共享服务中心”建设最重要因素是实施有效的管理体制的变革和思维方式的改变，需要对现有的企业架构、管理制度、业务流程、业务模式、人员构成等方面进行较大的调整，工作量大、难度高。管理模式的调整甚至会触及内部利益格局，遭遇内部阻力。这都需要公司高层领导亲自主导和协调，调动各级人员的积极性，为项目的实施提供组织保证。 

　　第二，将“财务共享服务中心”建设作为公司战略发展规划和公司标准化、信息化建设的重要内容。公司以建设一流水务运营公司为目标，通过整合资源，逐步实现业务规模化、管理集中化、流程标准化，形成行业竞争优势。“财务共享服务中心”作为管理集中化、流程标注化和加强企业管控的重要内容，应尽快实施。 

　　第三，“财务共享服务中心”建设需要先进的信息系统支持。信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，在充分利用现有的用友NC系统总账模块、固定资产模块、资金管理系统、财务报表系统的基础上，丰富往来管理、存货管理、报表等模块，整合公司的OA系统、生产管理系统，建设影像系统、电子发票系统、预算管理系统，搭建统一的财务共享服务平台。 

　　第四，要积极稳妥、周密安排、逐步推进。鉴于建设“财务共享服务中心”与传统的财务管理在思想观念、行为习惯和现实利益方面的冲突，在项目实施初期，应进行充分的准备，制定详细的实施方案；在项目实施过程中应善于抓住主要矛盾，先易后难、逐步推进，先集建立常规业务流程，再逐步提供增值管理服务；项目后期，加强业务单位财务人员培训，使业务单位财务人员完成从核算会计向管理会计的转型，并妥善安置溢余的财务人员。 

　　四、结束语 

　　“财务共享服务中心”的使命是提供高效率、高质量的财务服务，促使公司财务管理职能转型，实现财务与业务、财务与战略的一体化，提高企业核心竞争能力，最终达到提升企业价值，实现国有资产保值增值的目的。 

　　参考文献 

　　[1]张庆龙.中国共享财务服务中心案例参考[M].北京：电子工业出版社，2016 

　　[2]刘婷媛.企业财务共享服务管理模式探讨[J].财会研究，2007