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　　三、企业集团财务控制体系现状
　　（一）控制机制方面控制机制方面主要表现为缺少有效的控制机制。首先，母公司与子公司控制机制相互分离，无法实现整体控制，而在这种机制下，子公司作为一个独立的运营主体，其目标是使子公司利益最大化，因此，子公司在进行决策时，是以自身利益最大化为准则的，并且其在执行过程中，母公司也无法对其行为进行有效的监控；其次，目前，我国的控制机制整体上表现为事后控制，也就是说目前，我国控制机制在事前控制方面存在很大缺陷，这主要表现在很多企业在制定战略计划或者事前预算时，忽视了事前控制，而只是单纯的制定了整个年度的计划，并没有对战略计划执行过程进行细化的预测。一旦战略计划在执行过程中出现了障碍或者引起了损失，企业就很难迅速的进行决策并采取相关措施来减少损失。虽然这种情况下可以对损失进行一定程度的补救，但是如果进行事前控制的话，可能就会提前预防损失，使损失程度降低或者不会出现损失。
　　（二）控制制度方面控制制度方面主要表现在控制制度不健全。随着企业集团的发展，企业的组织架构越来越庞大，因此，企业在成立之初设立的企业制度以及管理理念不再适用于发展后的企业集团，因此，需要重新制定或者完善控制制度。这主要是因为企业组织架构庞大之后对于子公司的管理会出现力不从心的现象，因此，子公司便会趁机对财务报表造假、滥投资等，这样，就会对母公司的财务体系造成不良影响。
　　（三）资金运作方面资金运作方面主要表现为资金运作不规范。这主要表现为三点，首先，子公司的发展水平不一致，有的子公司具有大量闲置资金，而有的子公司却严重缺少资金；其次，子公司之间缺少沟通与交流，造成了各个子公司与其他子公司之间严格划分管理范围，这样就会使得母公司难以对下属子公司的资金进行统一管理；最后，母公司由于难以及时的掌握各个子公司的资金变动情况，因此，集团的资金无法进行有效控制。
　　（四）员工激励方面员工激励方面主要表现为对子公司管理者的激励，因为子公司的管理者是子公司战略计划的制定者以及战略计划执行的控制者，如果子公司的管理者的目标与母公司一致，那么该子公司就满足现代财务控制体系的要求，进而保证了母公司实现企业集团整体目标的可能性。因此，在进行企业集团管理时，不仅要进行外部控制，还要通过激励手段对子公司的管理者进行激励，满足子公司管理者的个人利益，从而使得子公司管理者将子公司的经营管理目标与母公司战略目标相一致。
　　四、基于委托代理理论的企业集团财务控制实施途径
　　（一）控制机制方面母公司与各个子公司的管理者之间存在着委托代理关系，而股东与董事会之间也存在委托代理关系，董事会与总经理之间也存在委托代理关系，可见，企业集团之间存在着很多层面的委托代理关系，这也构成了控制机制的复杂性。但是，由于理性人的存在，委托人与代理人之间的利益很难保持一致，这样就会产生利益冲突。因此，为了保证代理人最终呈献给委托人的财务状况是以企业集团的战略目标相一致的，需要对子公司财务控制体系进行监管，即要求子公司的管理者对其管理过程及战略执行过程进行阐明，并制定详细预算。这样就可以时刻提醒子公司管理者的经营方向。
　　（二）控制制度方面控制制度方面主要表现为财务控制制度，一个机制能否有效运行，主要取决于制度的制定是否合理，比如要求是否合理以及实施办法是否合理。在财务控制体系方面，企业集团要制定一个整体的财务控制制度，即母公司以及子公司均要根据这个财务控制制度进行经营管理，这样，企业集团在进行整体的财务管理时可以提高管理效率。主要表现为：首先，财务会计制度方面，这里主要是指企业集团应该为母公司与各子公司制定一个统一的财务会计制度，这样有利于企业集团对各个子公司的财务进行统一的管理，并且也便于母公司的统计核算；其次，内部审计制度方面，审计部门主要是对会计部门进行审核，起到一个监督的作用，这样可以避免会计部门对于企业的财务状况造假。
　　（三）资金运作方面资金运作不仅要包括资金的控制还要包括资金的监管。资金的控制主要包括：资金流量的控制和资金存量的控制。而资金的监管主要表现为母公司对于子公司资金的监管。而财务控制体系就是对资金进行运作，包括资金的支配以及资金的监管。资金对于企业来说就像血液对于人体，具有重要的作用，没有了资金企业就无法生存下去，因此，财务控制体系在企业集团中具有十分重要的地位。所以，企业在进行经营活动时，都是把利益最大化作为最终目标的，因此，企业的财务控制体系的最终目标也是使得资金价值最大化。目前，对于资金控制，不同的学者对其进行了多角度的划分，本文主要研究通过集权与分权角度划分，在这种划分原则下，企业集团的资金控制主要有三种模式：第一，财务公司模式，这种模式主要是非银行金融机构采取的模式，这些机构主要是经营部分银行业务，主要有外汇交易、不动产抵押、联合贷款以及抵押贷款等，一般这些财务公司主要是由政府监管机构批准的术语企业集团的子公司，但是其要受到中国人民银行的监管，因此，这种财务公司具有独立的法人性质；第二，结算中心模式，这种模式主要是母公司自身财务部门设立的，但是属于独立运行的职能机构，主要任务是核定每个子公司的现金余额；第三，报账中心模式，这种模式主要是由母公司的财务部门负责的，主要表现为母公司对于资金进行集中管理，且一切与现金有关的收付活动都由母公司的财务部门执行，最重要的一个特点就是这些现金收付活动要通过报账中心来进行统一的报账。
　　（四）员工激励方面子公司的管理者对于母公司战略目标的实现具有重要作用，主要表现为管理者对于子公司与母公司利益是否保持一致具有十分重要的影响。因此，母公司为了使各个子公司的利益目标与母公司保持一致需要最大限度的满足各个子公司的管理者，满足他们的个人利益。但是，除了激励机制，还需要对子公司管理者进行一定的约束。因此，企业集团要建立一个有效的激励约束机制，主要包括：第一，外部市场方面，目前企业集团对于经理均是实行聘用制，在聘用期满后，可以考虑是否继续续约，并且在总经理存在严重损害公司利益的情况下，董事会可以辞退总经理；另外，经理市场还会对每个经理人员的能力以及努力程度进行评价，一旦某位经理人的名誉受损，其很难再在经理市场生存下去，因此，这种外部市场机制对于经理人员的行为起到了监督约束作用。第二，组织内部方面，组织内部方面主要表现为四方面，首先，内部监管机制，主要是企业集团的监事会来进行经理人员的监管；其次，报酬激励方面，只有经理人员的收入与企业集团的利益相挂钩时，才会真正的对经理人员起到激励作用，因此，可以使经理人员享有一定的股票以及股票期权；然后，名誉激励，比如授予表现卓越的经理人员一定的称号或者是某种职位特权等，这属于较高层次的需求——精神需求。