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　　随着科技的不断进步和经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈。客户需求的多样化、产品寿命周期的缩短都使企业面临着提高产品质量、降低成本和完善服务的压力。为保持自身竞争优势，许多企业向上联合原材料供应商，向下寻找产品分销商，形成从供应商经制造商到分销商的供应链。企业之间的竞争已经由客户群的争夺转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链是迈克尔·波特价值链理论从企业内部向外部发展的产物。Houlihan在1985年首次提出了“供应链”这一概念：供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商和最终顾客等组成的系统；系统内，物质从供应商流向最终顾客，而信息的流动则是双向进行的。供应链管理是以市场和客户需求为导向，企业间本着共赢原则，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、利润为目标，运用先进的管理技术、信息技术和集成技术，实现整条供应链上的商流、物流、信息流、资金流和价值流的有效规划和控制。供应链管理的目标是以合适的成本将正确的产品或服务，在正确的时间与正确的地点，按照正确的数量和正确的状态或包装，送达正确的顾客手中，并使总成本最小。
　　经过十几年的发展，企业供应链呈现出明显特点：逐步与合作伙伴分享信息和资源，倾向与少数最好的服务提供商达成合作伙伴关系，更加注重供应链整体利润水平和供应链管理整体有效性的提高等。尽管我国企业在供应链管理上有所推进，但总体平均水平还落后于西方发达国家3-5年。对大多数中小企业而言，有效的供应链管理体系还未形成，且较少考虑通过完善供应链管理来提高自身竞争力。绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，主要表现在全局观念的缺乏和先进信息系统的缺少。
　　供应链管理企业的效益优化
　　早在1997年，PRTM公司就进行了一项关于集成化供应链管理的调查，该调查涉及6个行业共165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%，调查中涉及的项目有总供应链管理成本、中型企业准时交货率、订单满足提前期、中型企业增值生产率、绩优企业资产运营业绩效、中型企业库存率、绩优企业库存率、现金流周转周期八项内容。通过实施供应链管理后，以上八项调查项目获得效益分别如下：降低10%、提高15%、降低25%-35%、提高10%、提高15%-20%、降低3%、降低15%、绩优企业比一般企业有40-65天优势，结果显示，企业实施供应链管理可以从多方面获得效益。
　　（一）供应链管理减少信息不对称
　　供应链中的企业是利益共同体，上下游企业间的协作促进了信息的共享。这些信息通过供应链信息系统在所有企业间流动与分享。正如Houlihan所说的，供应链中信息的流动是双向的。对于传统企业，由于没有上下游企业一起形成利益共同体，供应商、制造商、分销商、零售商等也就没有为其提供供应信息和需求信息的动力与责任，传统企业的信息搜集完全依靠企业自身。供应链管理使得上下游企业间的关系转变为协作，解决了信息孤岛问题，降低了信息的不对称，强化了信息的沟通和共享。
　　Lee和Tang（2000）利用计算机模拟得出，经销商向制造商下达订单的同时与其分享所掌握的需求信息，在同样的服务水平下，能够降低制造商的平均存货水平和预期存货总费用。ZhenxinYu等（2001）的研究也表明，如果采用卖方管理库存，让制造商管理经销商的库存，那么经销商和制造商的平均存货水平和预期存货总费用都能降低。Lee和Whang（2001）的调查研究发现，在食品和日用消费品领域，能够获得高于行业平均利润水平的公司是那些与供应链内其他企业紧密合作、信息共享程度较高的公司。
　　（二）供应链管理节约交易成本
　　交易成本源于科斯，是运作市场机制的费用，具体包括搜寻有关价格信息、为达成交易进行谈判和签约、监督合约执行等成本。交易成本越高，市场的有效性就越低，而供应链管理的运用可以节约交易成本。供应链企业成员通过共同占有专用资产并相互监督，减少机会主义风险。企业间资产专用性越强，交易双方的契约关系长期性和连续性就越有必要。再者，供应链管理模式下的企业具备共同的目标并强化了企业间的依赖性与相互作用程度。这也是企业横向一体化管理的体现，企业间既有合理分工也有紧密合作。同时在长期的合作过程中，企业间产生了更多的了解和信任，这样企业不仅能够有效防止机会主义行为的发生，而且较大限度的降低了频繁签约而带来的交易风险或成本。通过利用供应链组织的相对稳定性，企业间既强化了联系与控制，又不失市场灵活性，并且减少外部市场环境的不确定性。企业在获得资源保障的同时，又可以专注于核心业务的开拓。
　　1.降低信息搜寻成本。为了进行有效交易，需要进行信息搜寻。信息的有效搜寻需要花费大量的时间、金钱和精力，涵盖商品的价格、质量、样式、替代品、交易对象及其信用水平等，无疑增加了交易费用。而且，在信息爆炸的时代，还要求信息搜集者拥有较强的判别能力和较高的敏锐度，能够在纷繁的市场信息中去伪存真、去粗取精。只有掌握足够的信息，交易双方才能在有效的细分市场上进行满意的商贸活动。
　　传统的上下游企业之间是竞争关系，交易中，双方都更注重眼前利益。为了使自己处于有利地位，交易双方都会增加信息的搜寻。即便是在现代信息技术使信息获取更为容易的情况下，只要交易各方缺乏必要的信任，信息搜寻费用，尤其是验证信息可靠度的费用仍然很高。供应链管理对企业间协作、共赢理念的倡导，加上信息技术、网络的快速发展和普遍使用，使得信息搜寻的效率提高，信息搜寻费用得以降低。
　　2.降低交易谈判费用和合约履行费用。在交易信息搜集并初步确定合作伙伴后，交易各方就需要进行谈判，在取得共识的基础上签订交易合约。谈判的时间越长、涉及人员越多、合约条款设置越详尽，交易谈判的费用也就越高。在传统的上下游企业交易中，交易各方通常寄希望于设计详尽的合约以约束对方的行为，从而降低自身损失。供应链管理模式下，企业之间的协议往往更注重设计有效的激励机制而不是详尽的条款；并且，供应链管理有助于稳定企业间的交易关系，企业间合作的再谈判费用远低于传统的企业结交新交易伙伴的费用。
　　协议签订后，交易双方还需对对方的履约情况进行监督，协商处理突发状况等，这些都会带来合约履行成本。在供应链管理下，只要所拟定的协议拥有合理有效的激励机制，使得违约的惩罚成本高于违约的潜在收益，供应链中的企业就会自主履约。并且供应链管理可以充分利用社会舆论的压力、企业信誉的作用，加强对上下游企业行为的约束力度。
　　3.降低交易变更成本。交易合约签订后，一方中止合约必然会给对方造成损失，这些损失包括达成和执行合约所花费的交易成本损失、机会成本损失以及达成新合约所花费的交易成本损失等。在传统的上下游企业中，由于信息共享机制的缺失、机会主义的盛行，企业往往基于自身利益最大化的考虑，单方面中止合约。在供应链管理模式下，只要上下游企业间建立起稳定的供应链关系，妥善处理供应链整体的利益和各节点企业间的利益关系，存在于供应链中的企业一般都不愿意从现有的供应链中脱离出来，因为想要融入新的供应链需要花费巨额转移费用，包括中止合约的惩罚、进入新供应链的交易成本以及供应链转移中的潜在损失等。
　　（三）供应链管理的优化