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　　预算管理是管理会计领域诸多理论中广泛应用于实践的工具之一。近过近10年的努力，中国电信行业的三大运营商都建立了战略预算考核薪酬的闭环管理框架，基于信息系统的预算控制逐渐完善，效益意识有显著提高，全面预算管理对保障企业发展、提高企业效益发挥了重要作用。同时，电信企业的预算管理水平仍有较大提升空间，其中，预算松弛问题即是一项较为突出的问题。本文尝试对省一级电信企业预算松弛的改善提出一个新的技术性思路。
　　一、预算松弛的成因与危害
　　预算松弛是指在参与制预算编制模式下，低层级组织或预算责任部门为了顺利完成预算，倾向于制订较为宽松的预算标准，夸大完成预算的难度，蓄意将预算确定在比实际可达到预算低的水平上，使得不能充分发挥潜力，主要表现在预算编制时低估收入、生产能力与利润，而高估成本、资源需求与资源投入的效益。
　　根据企业管理的实践和管理会计学者的分析，预算松弛是预算管理中由于信息不对称而产生的逆向选择。对预算松弛的研究大多建立在委托
　　代理理论和行为科学理论的基础上，主流观点认为，预算松弛产生的主要原因包括：一是参与制的预算编制模式；二是委托人（上级预算组织/财务部门）与代理人（下级预算组织/预算责任部门）之间的信息不对称；三是委托人与代理人利益的不一致；四是因委托人以完成预算为标准来评价业绩，造成代理人规避鞭打快牛的风险。
　　由于近年来行业竞争日趋激烈、收入和利润增长压力明显加大，电信企业的预算指标往往超出现实潜力较大，且指标层层加码分解，导致预算松弛现象较为严重，并引发一定程度的恶性循环。预算松弛扭曲了资源配置，影响到业绩评价的客观性，一定程度上抑制了企业发展和效益提升的真实潜力。
　　二、预算信用度管理是有效改善预算松弛的一个技术性手段
　　从上述预算松弛成因看，在参与制预算下，任何企业都会存在一定的松弛现象，同时适度的预算松弛也有利于缓解预算责任主体的压力，故预算松弛无法彻底消除，只能适度改善，取得合理的平衡。已有的常见改善思路主要包括：通过加强上下与横向沟通、强化业务财务融合，改善信息不对称情况；在预算考核时对下级组织/预算责任部门自报的数值越接近实际结果的，奖励越多，反之偏差越大，惩罚越大，即所谓联合基数法；通过加强预算编制的精细化及预算管理信息化，整体提升预算管理水平等方法。
　　除了以上较为成熟的方法之外，还可以尝试引入预算信用度管理这一技术性手段改善预算松弛。从博弈论角度出发，预算编制是上下级组织或财务部门与预算责任部门之间一个长期重复博弈的行为。预算信用度管理即是通过比对预算责任主体预算编制与预算执行结果的差异来评估其信用度，并据此实施相应的管理举措，以激励预算编制时守信用的行为，惩罚不守信用的行为，引导尽量准确编制预算，并建立长期合作的机制。引入预算信用度管理，其实质是在遵循PDCA闭环管理方法论基础上的一项后评估机制，也是一种声誉管理的手段。通过信用度管理，可在继续坚持参与制预算下适度纠偏，规范预算编制行为，提高预算编制准确性，改进预算资源的使用效益，进而提高预算管理水平。
　　三、电信企业实施预算信用度管理的具体设想
　　（一）实施条件
　　从可行性出发，引入预算信用度适合全面预算管理已有一定积淀和水平的企业，效益思维比较深入人心，这样实施信用度管理可以有更良好的企业文化氛围。
　　（二）实施原则
　　1.激励原则
　　对预算信用优良的组织或部门，予以表彰，并提供相应经济激励；对信用较差的，采取必要的管理措施，促进其提高预算管理水平。
　　2.公开、公平、公正原则
　　各组织与部门的信用等级评定标准统一，评定标准、程序及结果予以公示。
　　3.聚焦重点原则
　　为有效控制管理成本，预算信用度管理并无必要全面铺开，只针对重点部门（或业务单元）、重点成本费用，对预算额度较小的部门（或业务单元）、部分实行定额管理的成本，不必纳入实施范围。
　　（三）基本思路
　　借鉴财政预算信用管理，并结合企业管理的实际，可以预算年度为一个周期，通过设立衡量信用度的百分制指标体系，根据指标重要性配以不同权重分值，每年年初评定相关预算责任主体的上一年信用度得分，根据得分归属区间确定其信用等级，并在当年实施相应的信用度管理措施。预算信用等级实行升降级管理，每年重新评定。评定的程序可以是由各主体先自评，再复评，或者直接由财务部门评定，同时可设置情况说明环节，听取预算主体的理由是否合理。
　　信用等级划分举例：如90分以上可定为A等，80分以上为B+等，70-80分为B等，60-70为C等，60分以下为D等，同时可根据管理需要设立否决事项，可直接定为D类预算信用。
　　（四）评估指标体系
　　信用度评估指标可分为五大类，每类选取若干指标。在指标选取上，应与政府财政预算信用度管理的全面性有所区别，避免将信用度管理升级为预算基础管理工作的综合考评，而失去重点。
　　1.预算总额信用
　　预算总额信用是考察年度预算总盘的信用（可根据部门性质细分为收入预算、成本预算），评估相关组织或部门年度预算总额与全年预算实际完成数的偏差率，并计算信用度得分，偏差越大，得分越低。
　　对于实施季度滚动预算的企业，每年4月份、7月份、10月份，各组织或部门需分别报送2季度、3季度、4季度滚动预算，季度滚动预算需对年度预算的预计执行情况进行滚动更新，并分解到未来剩余各季度。在此模式下，预算总额信用可细分为4次（年初预算，2、3、4季度滚动预算），分别评估4次预算中相关部门提交的年度预算总额预计发送数与全年预算实际完成数的偏差率，并分别计算4次信用度得分。
　　2.项目预算信用
　　项目预算信用是考察重点预算项目的信用。重点项目的界定可设定金额起点，以及指定某些重点业务的预算项目，如网络与IT维护项目、业务支撑项目、营销活动项目、业务合作项目等。根据项目预算实际完成数与项目申报预算数的偏差大小，计算信用度得分。3.预算进度信用
　　在企业推行季度滚动预算模式下，预算进度信用是以季度为频次，考察年度预算总盘的使用进度信用，每年7月份、10月份、次年1月份，相应回顾评估相关组织或部门4月份、7月份、10月份报送的季度滚动预算中对下一季度成本预计发生数的实际偏差率（如企业滚动预算细化到月，也可相应调整精细度）。
　　4.预算绩效信用
　　预算绩效信用是基于结果导向，考察预算组织或部门所申报的使用预算资源对应产生的绩效成果的实现程度。长期以来，成本预算管理偏重于预算本身过程管理，对预算资源投入的成效重视不足。预算绩效信用就是从投入产出对比出发，对预算组织或部门自行申报的投入产出预评估的后评估，以激励其科学、合理地预期资源投入的绩效表现，防止其通过过分夸大绩效目标而获得更多的预算资源。需要指出的是，实施预算绩效信用的前提是要建立一套成本资源使用与绩效指标的挂钩体系。
　　预算绩效信用可以分为预算总盘绩效信用和预算项目绩效信用，前者着眼于年度内所使用预算资源的总体绩效，如网络部门年度网络质量、网络故障率等指标，后者着眼于具体项目的绩效，如某营销活动对客户保有或业务拉动的成效、某网络优化项目对网络质量满意度的提升等。
　　5.预算编报及时性信用
　　除以上四类指标外，还可根据企业的实际需要，适当设置少量预算编报及时性信用指标。
　　（五）管理措施
　　预算信用度评估结果最终要投入管理应用，方可形成闭环。采取的后续管理措施可包括几方面：一是对预算信用度进行公示通报，对信用等级高的、等级提升的予以表扬，对等级下降的予以提醒，对信用等级低的予以告警；二是在资源分配方面进行区别化的预算管理政策，对预算信用度高的组织或部门，优先考虑年度预算安排和预算调增，对预算信用度较差的，可在年度预算核定时进行一定的预算调减，或实施预算分批下达，以及在年内要严格控制其预算调增。三是可考虑适度与业务指标挂钩，对预算绩效信用度较低，花了钱却没有实现所承诺的业务目标的，次年业务指标可有相应的增加"惩罚"。
　　（六）配套措施
　　为避免出现相关组织或部门因年初预算高估导致可能年底偏差过大从而信用度得分低，反而驱使其突击花钱的情况，可通过三方面措施加以平衡，减少此类负向激励：
　　1.做细预算项目化管理，年度预算编制和评审尽量细化至项目，尽量使用零基预算法；具体使用预算资源时，需要对大额项目进行详细的申报和评审，提高花钱的门槛；
　　2.年内相关组织或部门如年度预算总额完成率较高，但前三季度累计完成进度比重低于某门限值的，可初步判断为年末突击花钱，在计算预算总额信用度得分时可考虑一定程度的调节系数，将信用度适度调减。
　　3.相关组织或部门在年内3次季度滚动预算时如测算后有预算节余，可申请提出预算调减，之后的预算总额信用度偏差率计算基数则相应更新。