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　　对立价值观框架原本是在关于组织有效性指标的研究基础上发展起来的。在这一研究领域Campbell与其同事设计了39项组织有效性测量指标，Quinn和Rohrbaugh对这些指标的聚类模式进行了分析，发现可以使用两个成对维度，即灵活性与稳定性、关注内部与关注外部，将上述指标分为四类。每一个维度都代表着两个相互对立(competing)、相互矛盾(contradictory)的价值观，因此将其命名为对立价值观框架。两个维度所区分的四个象限，分别代表着四种不同的组织文化类型，它们是层级型(hierarchy)、宗族型(clan)、活力型(adhocracy)和市场型(market)。

　　Cameron和Quinn认为，每一个组织都有其主导性的文化类型，特定类型的主导文化可以使组织变得更加稳定，更具一致性，或者是更加灵活，更具适应性。组织文化是在不断演进的，但不同类型的组织文化其演进方向是可预见的。因此，为了适应迅速变革的外部环境，以及推动组织内部的其他变革组织必须进行文化变革。

　　Cameron和Quinn研究的主导思路是:决定组织有效性的关键因素会随着环境的变化而变化;所以，组织必须为适应这些变化而进行变革这样才能持续保持有效性。而组织文化变革则是组织变革的一个重要内容，没有组织文化的变革，其他变革就无法深入下去，也不会对组织有效性产生积极影响。因此，Cameron和Quinn指出：没有组织文化的变革，组织绩效的持续改进是没有多少希望的。”换句话说，只有不断变革的组织文化才是有效的文化。

　　六、过程模型

　　过程模型与前述几种理论的研究思路有较大不同。前述理论大多是从组织文化关注的焦点，或者说组织文化功能的角度来研究其有效性的;而过程模型则是从组织文化作用过程的角度来考察其有效性的。

　　加拿大TrinityWestern大学的Saffold(1988)提出的文化一绩效框架就是一个基于组织文化过程的模型。

　　在Saffold的模型中，对组织文化的考察与评估从文化传播(culturaldispersion)和文化力量(culturalpotency)两个方面进行。文化传播包括社会渗透、心理渗透、历史渗透和人为渗透;文化力量包括要素一致性、符号力量、战略匹配度和权变灵活性。

　　社会渗透(sociologicalpenetration)是指组织文化在组织不同群体间的共享程度;心理渗透(psychologicalpenetration)是指组织成员认同组织文化中的价值观和基本假设;历史渗透(historicalpenetration)是指文化价值观在一段较长的时期内保持稳定;而人为渗透(artificialpenetration)则是指不可见的文化要素从可见的文化载体中体现出来，如物质环境、行为、组织结构、政策和社会化仪式等等。

　　要素一致性(elementalcoherence)是指组织文化要素之间的一致性。例如，价值观之间是否有冲突，文化的人为载体与深层的价值观、基本假设是否一致等等。符号力量(symbolicpotency)对组织成员的情感和忠诚度都会产生影响。一个组织的文化，如果拥有强有力的、栩栩如生（living)的符号，那么更容易获得组织成员的情感认同和忠诚度。战略匹配度(strategicfit)衡量文化与内部人员和能力以及外部需求的匹配程度。权变灵活性(alloplasticflexibility)将文化与变革联系在了一起，使组织文化在适应环境并进行变革的同时，保持最本质的要素不变。

　　Saffold指出，不能只是简单地考察组织文化与组织绩效的关系，还需要进一步考虑与绩效相关的、受文化影响的企业内部过程，包括氛围营造、行为控制、组织学习、战略形成、社会效率(socialefficiency)、领导、整合与差异化。其中，文化整合有助于员工凝聚力和共同目标的形成，而文化差异化则可能在组织内部形成亚文化。

　　Saffold认为，组织文化对绩效的影响是一个多种因素相互作用的复杂过程。它以不同程度的人为、社会、心理和历史渗透方式在组织内部传播，并与氛围营造、行为控制、组织学习、战略形成、社会效率、领导、整合与差异化等组织运作的动态过程交织在一起。组织文化对上述过程的影响又受到要素一致性、符号力量、战略匹配度和权变灵活性的限制。此外，组织文化还会受到外部环境的影响。

　　Saffold的文化一绩效模型着眼于从组织文化到组织产出的作用过程，考虑了更多的影响因素，并且提出要关注文化内涵、文化情境与文化过程之间的多重互动关系。Saffold模型的这些特征，使得它更接近于文化与绩效之间复杂关系的本质。但Saffold只是提出了这些因素可能与组织绩效相关，但并未明确指出“什么样的组织文化是有效的文化”这个问题。此外，可能是模型本身过于复杂的缘故，没有检索到相关的实证研究文献。

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