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　　(三）学校变革特点

　　1.塑造性

　　塑造性是对学校变革过程和功能的说明。根据伊恩关于组织变革是塑造过程的观点，可以把学校变革及其管理过程看作是塑造过程，而不是控制过程一起码不是全控制的过程。学校变革塑造性功能表现在两方面：一是学校文化对学校成员的塑造一学校是一个次属社会群体，通过核心价值体系塑造新旧成员共同的认知图式、身份认同、忠诚感、话语方式等，形成一致性和文化忠诚，让学校成员在稳定性和一致性中感觉舒畅；二是学校成员对学校文化的塑造和丰富一包括部分塑造和整体塑造。部分塑造与适应性变革相关，是对学校组织结构、制度、流程、技术等局部改造，整体塑造与转型性变革相关，是对学校文化的重塑和学校边界的重新定位。变革管理者的重要职责就是培育和塑造人们对变革的认知和反应，虽然无法完全控制它们。

　　2.多维性

　　多维性是对学校变革主体、过程等的说明，其表现在以下三方面。一是变革发生的多头性。无论是适应性还是转型性学校变革，无论这种变革是围绕一个主题或一个部门或整个学校，都会有多种变革同时发生，导致变革管理者角色和方法的选择也是多样的。二是变革利益相关者的多元性。关系嵌人表明学校变革涉及广泛的利益相关者：学生、教师、家长、社区、地区和国家教育行政部门等。教师和学生必须参加到学校变革中，才能达成终极目的。三是变革过程的非线性。线性均衡假设认为变革以线性方式变化，组织变革的目的是重建与其所处环境相互匹配的平衡。平衡是其机制，学校变革过程具有非线性特征，可能导致不确定性的存在。一次变革可能释放许多相互关联的因素，时快时慢；变革计划常常会产生意外结果，在行动和结果之间存在负载的但不一'定是可以预测的关系。学校变革是周期性循环过程。

　　3.进步性

　　进步性是对学校变革结果的说明。无论变革结果如何，人们始终认为变革与进步和成功联系在一起，这体现了变革成果有一部分可以预期和控制的事实。变革是为了获得实质性进步，获得成功和喜悦，分享意义。学校变革的目的明确而独特：学生健康而幸福地成长，教师专业充分发展，学校绩效、质量、声誉良好。在这些区别于其他组织的道德目标中，学生学业基准的提升和差距缩小是首要目标。过分强调学生学业成绩作为唯一终极目的，会损伤学生全面发展的机会和教师的积极性和自尊。研究表明，如果学生连续三年遇上三位好教师，他们的学业成绩就会更出色。一所学校，如果校长重视专业学习和培育，学生才可能遇到好教师。[15]学校成员共同成长，学校才能进步。

　　三、学校变革管理策略与能力建设

　　米勒（DannyMiller)提出伊卡洛斯悖论(IcarusParadox)，即让组织成功的那些特征，经过一段时间后，会成为组织走下坡路的原因。[16]伊卡洛斯悖论揭示出组织处于永恒变化中这一真理。变革的魅力在于目标与策略之间的联系，学校变革管理者任重道远，利用以下四种管理策略进行学校变革能力建设，培育变革智慧。

　　(一）结果指向策略与能力建设

　　结果指向策略指学校变革能力围绕学校教育目的进行建设、巩固和评估的策略，确保变革方向及其实践的道德性、正确性和稳定性一无论学校是否变革，这些目的和目标都是恒在的和清晰的。这是对结果负责的专业态度。结果指向策略可以培育聚焦结果能力、数据驱动能力和庆祝胜利能力。

　　1.聚焦结果

　　聚焦结果是学校变革能力建设的第一步，是学校变革目的指向结果变量的能力。结果变量包括学校教育的道德目的及其具体目标。所有学校的道德目的都相同，这也是学校变革的终极目标：学生健康而幸福地成长，教师专业充分发展，学校绩效、质量、声誉良好，最终目的是让所有学生为将来在现实世界取得成功做准备。道德目的是一种价值取向，需要转化成为具体目标才能实现。具体目标包括学校育人目标和办学目标，是对道德目的的具体化和操作化，需要定量分解并清晰表述。关注学习及其结果的意识和能力从目标建设开始，这是学校变革的"定海神针"，可以避免学校文化和战略漂移。

　　2.数据驱动

　　数据驱动指收集和利用学习结果数据进行学校变革决策及其变革结果进行评估的能力，包括收集和使用数据能力建设。

　　数据可以勾勒出学校进步的完整状况。收集数据能力建设需要学校做好三件事情：寻找、开发收集数据与评估工具一调查问卷、量表、试卷、结构访谈提纲等，也包括社会科学统计软件的熟练使用；收集不同来源的数据，建立数据体系：学生学业成果数据包括测验、毕业率和优秀率测验结果、进步率，学生学业成就相关因素数据如分数、成绩单、綴学率、休学和惩罚率、课外活动水平、出勤数量等，还有学校人口统计特征、日常活动情况、学生、教职工和家长的满意度和态度等数据；17]学校要有定期更新数据的能力，并且必须对这些数据进行追踪和研究，保持连贯性。教师必须参与数据的收集和分析过程。

　　使用数据能力即学校基于数据进行评估和决策的能力。学校数据体系主要用于三方面决策。一是根据数据结果调整学校变革方向和态度：评价结果与学生进步目标保持一致，变革可以继续；对实现道德目标和结果无益的变革必须终止；对偏离变革目标和方向的行为进行干预。二是制定改善学生学习计划，包括适用于所有学生的预防系统和适用于极少数学生的高强度干预系统。三是把学生学习和成长、教师专业发展等数据在合适范围内共享和讨论；公开学业成就最小差距的数据，鼓舞教师和学生的成功和幸福。

　　3.庆祝胜利

　　庆祝胜利是对学校变革阶段性成果和实质性进步的巩固能力和仪式。提供放松和庆祝机会，有利于推进学校变革，稳固信心，扩大联盟，积累智慧和能力。如果相关数据显示了某种进步和积极成果，就值得庆祝；找到成功并不断重复、强化，就能够保持变革质量。学校管理者保持敏感性，为短期成功称赞教师，对正面结果进行奖励，以推动更多人支持变革，提高变革的可靠性；定期表扬，把表扬与学校变革目标、价值观联系起来；把正式和非正式表扬结合起来，多运用有人情味的表扬方式；庆祝方式可以多样化，如团体午宴、茶话会、备忘录、游戏、竞赛等方式都可以尝试。当然，也不能随便宣布变革成功。科特认为，短期胜利包括三个特点：可见性、明确性、与变革最终目标密切相关。[18]

　　(二）一致性培育策略与能力建设

　　一致性培育是校长管理学校变革过程的策略，指变革过程中行为主体、理念与行为、认知与情感、决策与目标、目标与结果等的一致性。培育和获得一致性的关键做法是：阻力管理、变革会谈、学习能力建设。

　　1.阻力管理

　　阻力管理是学校变革管理者对参与者的情感、认知和行为阻力进行干预而使双方趋于同向和同步的能力。首先，明确阻力分布。变革发生后，学校成员感受紊乱，处于不舒服的夹层中。变革管理者要理解变革阻力的认知、情感、行为表现方式，画出变革阻力分布图，标出可能的反对者、阻力强度、阻力表现形式、阻力的破坏力，做出阻力管理决策。[19]其次，掌握阻力周期。有学者指出，这一周期包括否定、抵制、试探、接受四个阶段，而且变革阻力不应该是必须克服的力量，应该利用变革阻力支持变革，与阻力成为朋友。[20]明确变革周期性，对变革阻力搁置或顺其自然有时也是一种好办法。再次，管理变革阻力。对变革阻力进行管理可以参考这些方法：教育和沟通、参与和融人、帮助和支持、谈判和赞同、明确和隐含的压制，等等。

　　2.变革会谈

　　变革会谈是一致性对话和沟通的重要方式，缩小变革分歧，体验集体进步，关注变革管理者对话能力建设与沟通过程塑造。使用变革会谈需要做到以下几点。一是会谈方式可多样，或正式对话或非正式交谈，变革会议、师生对话、咖啡谈话、走动管理、在线对话各有不同效果;变革会谈内容包括沟通、讨论学校变革方向、原因、计划、结果数据、阻力等。二是创造双向沟通系统，会谈是对话过程，也是倾听方式一不带任何抗拒、乐于接受别人影响的倾听。三是使用丰富的媒介：面对面会议、电子邮件、时事通讯等，不会产生数据拥塞现象。四是会谈语言与变革目标一致:形成一种通用的变革语言，达成共同理解。五是运用对话冲突的处理技巧，如搁置判断等。

　　3.学习能力建设

　　学习能力建设是学校集体进步的出路，包括指向学习结果的横向和纵向学习能力建设。横向学习能力指学校之间、校长之间、教师之间甚至教育行政部门之间的互相学习能力，特别看重学校间相互合作能力建构和经验分享过程。通过横向学习能力建设，释放学习者能量，涌现新知识，学习先进，激发灵感。教育行政部门和学校积极建设专业学习共同体，利用名校长、名教师工作室、现场跟踪学习、网络交流、专家对话等多种突破学校和区域边界的学习方式。纵向学习指学校专业学习共同体的学习能力，也有外部力量的介人，如专家、教育行政领导等。校长致力于建设学习富集型学校，突破层级，建立从上到下或从下到上贯穿的学习体系和制度。学习可以使教师和学生成为愿意参与变革的自愿性主体。学校通过学习能力进步获得变革微调能力，学校变革管理者根据实际情况、变革经验、进程、反应等对变革过程和计划进行调整，弥补早期规划可能的缺陷。

　　(三）知行重构策略与能力建设

　　知行重构是对学校成员认知、行为或环境等重新构建的策略，触及学校变革最核心和最坚固的部分。该策略与转型性变革密切相关，包括学校文化重构能力、结构重组能力及由此引发的行为重塑能力和环境重建能力，是检验学校学习能力和变革能力的试金石。重构能力建设需外力介人。

　　1.文化重构

　　文化重构即学校文化重构能力，触及学校文化核心内核，也触及学校成员的集体意识。文化重构的特点是：发生在学校发展转型期或遭遇生存危机时，学校文化框架发生断裂；异质嵌人，但学校文化基因还在，价值体系的话语表述方式会发生重大或彻底变化;发生系列整体变革，但重点是价值重塑与话语重构；可能需要专家认知嵌人。学校必须把握特点，利用外力进行学校文化价值体系及其话语重塑。

　　2.结构重组

　　与学校边界扩张有关的变革称为结构重组，也即学校重组，往往与教育政策力量相关，也与教育变革趋势有关。中国各地基础教育集团、集群化办学形式使多所学校松散或紧密结合，需重新定位龙头学校和教育集群的发展方向和目标。

　　3.行为重塑与环境重建

　　学校文化变革引发行为重塑与环境重建。行为重塑可以在学校核心价值体系重构后进行，也可按照合乎伦理或流行风尚的教育理念来塑造，也可以发生在执行制度层面，与关系重建、实践重建同步共生，包括教师行为和学生行为、学校管理者行为的重塑。学校变革必须从课堂行为开始。学校借助专家力量，通过开展课堂观察和课例研究达到这一目标一课例研究是改变课堂文化、落实学校文化的有效工具，能够切实改造教师研究行为，促进教师学科教学知识的发展。环境重建指学校物理环境重新设计和装饰，是变革成果的物化表达，传达学校核心价值体系，在文化重构之后更有针对性和合体性。学校可以邀请教师、学生、家长、专家参与设计过程，如果资金允许，找到有文化品味的设计公司很重要，这很考验校长的审美能力。

　　(四）力量联合策略与能力建设

　　策略和支持的正确组合引领学校变革。力量联合与知行重构策略联合使用，效用更突出。力量联合指学校变革行为主体之间团结、合作、互助的力量联盟及其整合策略，关注变革支持圈和持续领导力建设。

　　1.经营变革支持圈

　　变革支持圈是来自学校内外的支持其变革的力量的集合。来自学校内部的力量构成内支持圈，包括教师和学生力量;来自学校外部的力量构成外支持圈，包括社区、专家、教育行政力量、文化公司等。变革管理者需要做到如下几点。一是同时行动。学校需要联结和整合变革力量，形成变革联盟，共同行动，保证向一致方向发力。学校理清各方力量的责任范围和具体任务、对变革影响程度、对学校的支持和帮助程度，画出责任矩阵表格，确保角色与责任一致。二是争取行政支持。转型性变革常与行政力量联系在一起，富有雄心的变革项目几乎都是受政治驱动的。学校争取登上教育变革的行政和政策列车，容易获得资源，成功可能性加大。三是寻求专家帮助。这些专家是以基础教育为研究和实践领域的专家，可以通过教育行政部门邀请，也可以学校自行邀请。在转型性变革中的价值重塑阶段，专家协作至关重要。但是，学校不要完全迷信专家，要培养对众多专家观点的选择、整合和驾驭能力。

　　2.建设变革持续领导力

　　持续变革意味着变革成为学校日常活动的一部分，成为学校工作和管理进程中的核心特征，而不只是一个明亮耀眼的短期现象。变革持续领导力关注教育管理者领导力的持久性，可持续性领导力在领导离任后不会消失。校长和教育局长的轮换威胁教育变革和可持续性发展，因为继任者可能引进一种完全不同的教育哲学。[22]教育管理者更替的事实无法改变，建设变革持续领导力的策略如下。一是校长建设分散的领导力文化，学校领导岗位设置多元化，教师、学生发挥能量和智慧，并且扩展到家长身上；寻求和培养具有可持续性观念的新的领导者。二是如果可能，延长校长任职时间是维持变革持续性的有效办法。三是谨慎对待校长之间办学理念的传承和发展，新任校长可以开始新一轮的变革，但一定尊重和继承学校与历任校长的精华思想和实践。

　　变革是与自己的文化进行较量的过程。共同改善所有学生的学校生活，让学校成为丰盈生命和充满乐趣的地方，是全社会共同的责任。